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1、工作生活品质的主要范围,身心发展：给予员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。 工作环境（安全与卫生）：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。 生涯发展（教育与训练）：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。,工作生活品质的主要范围,决策参与（适才所适）：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工內在的成就动机。 工作保障与福利：工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不
2、同员工不同阶段的需求。 资讯分享（公开管理）：对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享资讯，感觉会象个生产的机器。反之，经由资讯分享可以提升一体感与满意感。,变革管理（Change Management）,变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业順利转型。,症候群,企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。 组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。 组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅
3、无力改变现况，更得过且过。 组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。,变革类型,结构变革 技术变革 人员变革：敏感性训练、调查反馈、组际发展,变革阻力,习惯 安全 利益 选择性知觉,变革策略,教育与沟通 参与 促进与支持 操纵与合作 强制,管理方略,例外管理 赛马不相马 及时复命制 情商管理 习惯的力量 人本管理,重点管理 责任管理 执行管理 权力管理 细节管理 走动管理,重点管理,即80/20原理，从企业的社会现象的分析 中发现，往往在日常工作中重要的少数只占 20%，不重要的多数占80%，而这重要的少数 却又影响了80%的成效。 ABC分析法：企业内员工：,重点管
4、理,少数绩效好的员工特别关注，并控制人员流动的对象； 少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因此少数人应加强工作教导，经常性控制； 少数的员工经常请假，发生事故，是造成管理困难最多的原因。,重点管理,产品品质： 1、少数产品生产较难，或不良率较高的，就是少数品种； 2、少数的不良因素 ，占了不良率中的大部分。,责任管理,五个国家的人找针的故事：两个人在交换一颗针时，不小心掉在地上，五个国家的人有五种不同的找法。德国人做事严谨，在掉针的地方分成很多方块格子，然后一个方格一个方格地去找，最后一定能把针找到；法国人非常浪漫，他们凭借灵感，喝着香槟，吹着口哨，灵感一来，愉快地找到；美国人性格开放，不
5、拘一格，他找来一个扫把一扫，再在扫拢的一小堆物中很快地找到；日本人讲求合作，两个人商量一起找，你从这边找，我从那边找，一下就找到；中国人则不同，首先不是如何去找针，而是想法推卸责任。交针的人说：我交给你为什么没拿好。接针的人说：我还没拿好你为什么就松手了。结果吵得一塌糊涂。,责任管理,纪律是敬业的基础 尽管我们强调以人为本，但在不允许妥协的地方绝不妥协，如质量问题 管理是严肃的爱 今天工作不努力，明天努力找工作 不敬业失业，不爱岗下岗 假如迟到一分钟，你就要被枪毙,责任管理,超越雇佣关系,责任管理,一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已
6、有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我的工作做得如何！”,责任管理,认真做事，只能把事情做对；用心做事，才能把事情做好,责任管理,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不
7、响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,责任管理,职业精神,责任管理,即使是在今天，送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置，就算完事。那么，王永庆是怎样做的呢？每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。,责任管理,王永庆给顾客送米，并非送到了事，还要帮人家将米倒进
8、米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动，赢得了很多顾客。,责任管理,阿诺德和布鲁诺同时受雇一家店铺，拿着同样的薪水，可是一段时间后，阿诺德青云直上，而布却仍在原地踏步。布很不满意老板的不公正待遇，终于有一天，他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里计划着如何向他解释他们之间的差别。,责任管理,“布鲁诺，你去集市看看早上有什么卖的东西？” 布回来向老板汇报说今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少？”老板问 布又跑到集市上回来告诉老板说有4
9、0袋土豆 “价格多少？” 布鲁诺第三次赶到集市问来了价格。 老板说：“好吧，你看看阿诺德怎么做的”,责任管理,阿诺德很快从集市上回来向老板报告说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆质量不错，他带回来一个让老板看，这个农民一个钟头后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子里的西红柿卖得很快，库存不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要一些，所以他把那个农民也带来了，现在外面等回话呢。此时，老板转向布：现在你知道为什么阿的薪水比你高吗？,责任管理,谁应承担责任 江西花炮厂爆炸事件 海尔产品漏检事件 千斤重担众人挑，人人头上有指标,责任管理,敢于承担责任，不断检
10、讨自己的不足，容忍诚实的错误 一味抱怨指责是愚蠢的做法，相互推诿，逃避责任是失败的因素 鼓励先当“木匠”，后当“郎中”，反对“马后炮”,责任管理,董事长：总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑 总经理：对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略 董事长：西班牙橡木家具最近不太好卖，怎么回事？ 总经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案 董事长：还有，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。,责任管理,董事长：总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑 总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没办法 董事长：西班牙橡木家具最近不太好卖，怎么
11、回事？ 总经理：我以前提醒过你不要进口这种家具 董事长：还有，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。 总经理：我听说那个家伙在外面包二奶,责任管理,四讲四不讲 讲主观不讲客观 讲内因不讲外因 讲领导不讲群众 讲自己不讲别人,执行管理,每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是领导的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。 CEO首席执行官 除非我能实现这个计划，否则什么也没发生。 有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。,执行管理,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企
12、业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子,执行管理,视服从为美德 巴顿的评语：他总是乐于并且全力支持上级的计划，而不管他自己对这些计划的看法如何。 “让我们把战壕挖好后离开这里吧，那个老畜生想用战壕干什么都没关系”,执行管理,有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了
13、一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。,执行管理,杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效 战略实施有时比战略决策更重要 方法总比困难多 快鱼吃慢鱼 快速反应立即行动，始终把鞋子挂在脖子上,执行管理,据报载：有段时间，许多顾客到北京前门外一家商店打听有无其需要的畅销商品。一商家便亲自到广州进货，可到广州发现已有多家北京商店都在进此货，这家店的经理当机立断，急用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的的销售进入尾声时，其它商家才姗姗来迟。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空，落后一步
14、，寸步难行”。,执行管理,以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。,执行管理,戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。 因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。,执行管理,海尔总裁张瑞敏说：什么是不简单？把每
15、一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海尔厂区上下班时工人走路全部靠右边走，没有其他企业员工潮进潮出的现象，完全按交通规则，这就是不简单。难吗？不难，行人靠右走这是小学生都懂的规则，可很多企业没做到，海尔却做到了。,执行管理,一般而言，应无条件服从并执行上级命令。 如对命令有异议，可在执行前提出（保留意见），但须不折不扣的执行。 执行者对命令完成过程出现的意外情况，在其职责范围内的自行处置，超越范围的迅速报告上级。 对紧急事件处理，极少情况下可“先斩后奏”，但须慎用。且应及时将事件经过及处理结果报告上级。,执行管理,执行命令须按规定时间完成。除特殊情况外
16、，不得找出借口拖延，或阳奉阴违地执行。对每一次命令执行情况，按规定及时复命，或留下记录以备检查。 完成任务的标准可在下达命令时附加说明，否则按惯例或企业常规标准执行,执行管理,执行力不佳的7个原因 管理者没有常抓不懈。 管理者出台管理制度时不严谨。 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。 执行的过程过于烦琐、不合理。 在作业的过程中缺少良好的方法。 工作中缺少科学的监督考核机制。 公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。,执行管理,可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙。 中层管理者的职责正是不折不扣地执行高层的策略。,我将给他一个无法拒绝的建议,蒂灵格持枪闯入一家银行，用枪顶着出纳员的脑袋说：“我将给你一个很好的建议：交出所有的钱”。令人不可置信的是他成功了，出纳员服从了他的要求，因为蒂灵格拥有一种权力，他可以控制出纳员一件十分珍贵的东西生命。,权力管理,权力是影响个人或群体不以他们自己的意志而行为的能力 1、权力是潜在的 2、存在依赖关系（在失明者的国度里独眼者就是国王） 3、有自主选择权,
