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1、Problem Solving Process,2,There is no rank among team members 小组成员中没有阶级之分 Keep an open mind to change 保持开放的心胸来做改变 Involve associates from the Kaizen area 让改善区域的员工共同参与 Allow area associates to review new layouts plans succeed only if gains are sustained 计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功 Just do it! 动手去做,Kaiz
2、en Event Rules改善活动规则,培训主要章节,PSP基本介绍 清晰定义问题 追寻根本原因 (Root Cause) 制定实施对策 跟踪对策、维持效果,3,“All the problems of the world could be settled if people were only willing to think. The trouble is that people very often resort to all sorts of devices in order not to think, because thinking is such hard work.” Tho
3、mas J. Watson, Sr.,4,PSP 的目标是 通过严密root cause 追踪和 有效的基于流程的对策， 弥合差异，达到理想而稳定的业绩,5,Business Goal,DHR PSP关键不同点,6,RC&CM 过去的误区,DHR PSP 有何不同,PSP期望,7,驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教 PSP,领导,在课程评估中展现能力，取得好成绩 培训后成果展开(Process Check-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展,成员,Problem Solving Process,清晰定义问题
4、 清晰表达问题 确定与标准的差异 确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 “5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策 认定和评估可能的对策 测试选定的对策并评估效果 实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果 聚焦在少数关键对策 确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,8,During this workshop, you will apply the Problem Solving Process to several cases including your own KPI o
5、r WIG “miss”,70%,30%,Time Spent,清晰问题定义,“A Problem well defined is a problem half solved.” 问题被良好定义就解决了一半 Charles Kettering,10,Problem Solving Process,清晰定义问题 清晰表达问题 确定与标准的差异 确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 “5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策 认定和评估可能的对策 测试选定的对策并评估效果 实施对策并
6、确认差异的弥合跟踪对策、维持效果 聚焦在少数关键对策 确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,11,70%,30%,Time Spent,什么是问题？,12,问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为 gap,什么是解决问题？,它是你在不知道做什么时要做的事情.,13,Problem Solving provides an opportunity for “discovery” and “continuous improvement”,Problem Solving Applications,14,维持性问题Caused problem,突破性问题 create
7、d problem,日常管理 (DM) 必须解决(SQDIP) 短期框架 一般比较清晰,不模糊 典型提问：有标准吗？标准执行了吗?,战略或策略实施 (WIG) 内部组织强力驱动 长期框架 更困难，较模糊 典型提问：有计划吗？计划执行了吗?,PSP 两类问题都适用,该问题与DM还是WIG有关？,如果是维持性问题，问： 有应该遵守的标准吗？ 标准遵守了吗？ 标准足以导致必须满足的QDCI吗？如果是突破性问题，问： 有行动计划吗？ 行动计划执行了吗？ 行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗？,15,PD Critical Thinking Process,Action Plan,RCCM,WHO,H
8、OW FAR,HOW,HOW Much When,WHO,Exercise 1,Exercise 2,16,角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？,Sales: Our Sales numbers are low. Our sales team is losing business to our competitor. They have a much more advantaged product. 销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务 Product Development: Yes, I know, Ive received at least 3 c
9、alls this month from sales reps who are losing business to the competition. 研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了 Sales: We need to do something about this. Can we develop a faster, cheaper product?销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？ Product Development: Hold on now, let me do a bit of research to verify if thei
10、r product actually is faster and cheaper than ours. Ill get one of their units and have our team of engineers test it. This is no easy task, it will take about a month. 研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果 Sales: If we get a faster, cheaper product, our sales will i
11、ncrease drastically. 销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长 A Staff meeting one month later 一个月后的员工会议 Product Development Leader: We need to build a faster, cheaper product. Our competitors are killing us and were losing market share. Heres the plan 研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划,这事
12、在我们周围发生过吗？,客户跟单员 : 客户对我们的OTD不满意，最近从96% 下降到92%。我看到我们的成品库存一直不足，我们应该增加成品储备 计划员：最近OTD 是不太好，但是增加库存不可能。我们的库存已经太高了 客户跟单员 : OTD 比库存成本有更高优先权，请先考虑将主要产品增加一个。计划员：这个要研究一下。没这么容易，至少需要几周时间。 客户跟单员 : 那就尽快吧. ,17,案例 计划员和客户跟单员 OTD与库存,什么是真正的问题？,我们认识“问题”基于我们的感觉 我们目睹所发生的事 我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任 我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆Toyot
13、a call back 日本 3.11 地震，核泄漏,18,19,Symptom/Problem/Causes Relationship Tree Concept 症状、问题、原因之间关系分析树,The word “root” in root cause analysis, refers to whats beneath the surface, not a type of cause. 根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。,Problem 问题,Causes 原因,Symptoms 症状,Symptoms症状: result or outcome of the pr
14、oblem (Obvious) 问题的结果（明显的） Fever 发烧,The Problem问题: gap from goal or standard 目标或标准同实际绩效的差距 Dont feel well 不舒服,Causes原因: Underlying “The Roots” a system below the surface, bringing about the problem (Not Obvious) 在根部地表下面的系统，引起问题的根部（不明显） Virus 病毒,20,The Causal Chain Continuum 因果链 Multiple Recognition
15、Points, WHERES and WHYs 认知点，发生地，原因,Not always separated in time (can occur at same time) 不总是在发生时间上分开（可能同时发生）,Recognition Point (s):认知点VP of Sales recognizes miss during monthly forecast review w/ Sales Managers December 15 12月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距Asia Director Sales recognizes miss during forecas
16、t review December 14th. 12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距,USA Inside Sales Manager on November 1st recognizes # of out bound calls to qualified leads is half of what it should be on 11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半,From the Point of Recognition or WHAT you are “walking the line” back to the gemba to WHERE you can “directly” observe the WHY or causes. 从认知点或你看到的问题回到现场 能直接观察到起因的问题发生地,Problem Recognition and Causal Chain,车轮被IQC退还供应商因为车轮不圆,
