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1、华 艺 印 刷 厂,组织结构 及各部门职责划分,慧泉国际管理顾问机构 2007年7月,第二模块提交成果,秘密,导 读,综述,取得成果,组织结构及各 部门职责划分,建议,第二模块工作综述,1、第二模块持续时间：07年7月2日7月21日共三周时间。 2、本阶段主要工作项目包括五个：关键管理和业务流程的调整建议、确定组织结构、中层管理人员竟聘上岗、各部门职责划分、各部门岗位设置和人员编制。 3、本阶段五个方面的工作项目的开展主要采用的是改革推动小组与各部门负责人共同研讨的方式，确保了工作效率和决策的准确度，使各项工作的开展顺利进行。,导 读,综述,取得成果,组织结构及各 部门职责划分,建议,部门的撤
2、并： 1、现有公司一级部门9个，调整后可以 变成7个。 2、现有二级管理部门10个，调整后可以 变成6个。 3、现有三、四级管理部门16个，调整后可以 变成10个。 人员的精减： 1、调整前员工总人数是498人，调整后可以减少到437人，精减比率为12%。不包括行政后勤外包人员18人,净减人员总数为43人。 2、现有各级管理人员及文职人员共计143人，占员工总人数的比例是28.7%。 3、调整后各级管理人员及文职人员可以减少到90人,可以净减少53人,精减幅度为37%,调整后占员工总人数的比例是20%,华艺印刷优化后岗位体系 取得的重大成果(一),华艺印刷优化后岗位体系 取得的重大成果(二),
3、华艺原有岗位体系,华艺岗位体系优化后人员对照表 （按现在隶属关系统计）,导 读,综述,取得成果,组织结构及各 部门职责划分,建议,总经办,现有岗位体系,现有岗位体系分析,总经办现有岗位3个，总经理、总办秘书及文员各一人。,我们发现： 1、原来总经办秘书及文员承担了大量的其他部门重复性的审核工作，如工资表等，前不久已经将重复审核的工作转移到相关部门，所以现有秘书的主要职责是转呈、整理、分发各部门呈签的文件，工作负荷一般。 2、文员现几乎没有承担多少工作，工作负荷不到20%。,1、设置总办秘书1人，整理、分发、转呈需要总经理审批的文档及其他总经理安排的各项临时工作。 2、取消总办文员岗位。,总经办
4、,优化后岗位体系,统计部,现有岗位体系,统计部现有岗位5个，主管1人、ISO专员1人、SA8000文员1人、计件工资核算文员2人、材料统计员2人，共7人。,经分析后发现： 1、统计部存在严重因人设岗现象，简直就是一个”杂货铺”。 2、部门名称和实际承担的职责相差甚远。实际上承担的职责涉及到了ISO9000（原本应该归属品管部）、SA8000体系（原本应该归属集团总部人力资源部）、计件工资核算（原本应该归属财务部）、生产日报表（原本应该归属生产部）、材料统计（原本应该归属原料仓）等5个部门的工作，还有其他行政工作。 3、该部门现有各岗位人员工作负荷都比较饱满。 4、由于人为将各部门的职能分拆开来
5、，导致相关部门的数据不能共享，使流程变得不顺畅，加大了沟通的成本和管理难度。,现有岗位体系分析,1、撤消统计部，减少总经理管辖幅度。 2、ISO9000分流到品管部 3、SA8000分流到行政人事部(属集团总部编制) 4、计件工资核算分流到财务部 5、生产日报表分流到生产部 6、材料统计工作先分流到财务部待ERP完善后划归原料仓,统计部,优化后的岗位体系,外包,行政部,现有岗位体系,行政部现有岗位7个，在岗人员23人，其中木工1人及废纸打包工3人属外包性质。,经分析后发现： 1、行政部缺乏专业的人力资源工作人员、人力资源管理职能缺失，只做了很初级的事务性工作，无法适应公司快速发展的需要。 2、
6、现有2个文员的职责不同，但没有在岗位名称上分开，统称文员，不规范。 3、保安队长兼后勤管理工作，岗位名称不规范。 4、清洁工只有3人，劳动强度很大，导致车间洗手间等区域卫生状况极差。 5、前台工作负荷明显不足，但流动率却很高，会在一定程度上影响公司形象。,现有岗位体系分析,行政部,1、行政部应加强对人力资源、企业文化、办公用品采购及管理、车辆调度、固定资产维护、计算机维护等事项的统筹管理管理。 2、将行政部更名为人事行政部 。 3、设经理一人、招聘培训专员及薪酬考核专员各1人 4、重新定位前台文员的岗位职责，除接线外可安排办公用品的保管及发放、行政事务类各种初级数据的统计和汇总以及人员离职手续
7、办理等事项，可适当提高待遇，降低流失率。,优化后的岗位体系,人事行政部,属集团编制,财务部,现有岗位体系,财务部现有岗位5个，在岗人员6人。,经分析后发现： 1、重要财务管理职能如货款回收、预算管理、财务报表、成本分析等严重缺失，导致公司成本居高不下，浪费十分严重。 2、现任财务主管刚上任不久，正着手完善各项制度。 3、现有财务部工作人员电算化水平不高，会影响工作效率。 4、由于财务部没有开通ERP功能，所以工作负荷都比较饱满。 5、出纳（兼计时工资核算）的工作负荷有一定空间。,现有岗位体系分析,财务部,优化后的岗位体系,1、财务部应加强预算管理、成本控制、报表分析、货款回收等重要管理职能。
8、2、设经理1人，除日常管理工作外，需要加强的职责是完善财务管理制度、负责预算管理及财务报表分析等工作。 3、增设成本会计1人，主要负责成本分析及成本价格的核算工作。 4、将计件工资的核算纳入财务部统一管理。 5、将材料统计工作纳入财务部管理过渡，时机成熟后划归原料仓管理。 6、应收会计现在是2人，待ERP完善后应该是1人。 7、估价员现在是2人，待ERP完善后应该是1人。,采购部,现有岗位体系,现有岗位体系分析,采购部现有岗位4个，在岗人员4人。,经分析后发现： 1、采购主管隶属关系不明确，有人说归集团采购经理管理，有人说归华艺总经理管理，影响沟通协调和工作效率。 2、采购部只有4个人，却有3
9、个管理层级，更加使采购工作的管控效率和效果不理想。 3、办公用品及非生产用耗材现在归采购部采购，且流程复杂，一方面影响了采购效率，另一方面严重影响了其他部门的工作士气，造成了时间的大量浪费。,1、明确采购主管的隶属关系，直接归集团采购部管理。集团采购负责大宗原材料及主要生产设备的供应商选择和合同条款的谈判，华艺采购负责辅料和设备零配件的供应商的选择和合同条款的谈判及所有采购事务的执行。 2、减少管理层级别，设置组长岗位，直接对物控部经理负责，提高管控效果和工作效率。 3、办公用品及非生产用耗材划归行政部采购，重新设计采购流程，减少时间的浪费。 4、将对外采购的工作纳入采购部统一管理，简化外采流
10、程，加快交货速度。,优化后的岗位体系,采购部,生产部,现有岗位体系,生产部现有岗位18个（版房、设备部、生产工程部、计划部、包装组及各班组技术工人和普通工人除外），在岗人员27人。,经分析后发现： 1、生产部的管控效果特别薄弱，不知道6个文员隶属关系，印刷主管不清楚自己的隶属关系。 2、管理层级太多，从生产经理到普工竟多达6个层级，主管、领班、组长等职务不规范。 3、部门设置及重组的随意性大，缺乏沟通，搞拉郎配，影响工作士气，比如印刷房、表面处理及版房之间的合并。 4、各层管理人员承担的管理职责很少，把生产线异常反馈、打样等重要责任交给查数文员、打稿员来承担。 5、由于生产部的管控力度严重不足
11、，计划部、生产工程部、设备部及版房等部门实际上形成无人管控的局面，大多数凭主管自己的安排开展工作。,生产部,现有岗位体系分析,1、减少管理层级，撤消经理助理及领班这两个层级，机长和普工统一由组长管理，由6个层级缩短到3个层级。 2、明确文职人员的职责和归属关系，设生产办公室，设行政文员1人、车间统计员2人（白晚班各1人），直接归生产经理管理，印刷车间文员撤消。 3、规范车间主管职务的岗位名称，更名为车间主任。 4、生产线异常反馈、打样等重要责任交给车间主任和组长承担，打稿员岗位撤消。 5、计划部、生产工程部、设备部及版房等部门另行重组成技术部，减少生产部管理幅度，轻装上阵，全力以赴及时完成生产
12、加工任务。 6、包装组设成品交接员2人，其工作职责与成品仓入仓管理员的职责重复，浪费人力，撤消。,生产部,优化后的岗位体系,优化后的岗位体系,生产部,计划部,现有岗位体系,计划部现有岗位3个，在岗人员6人，主管1人，计划员3人，外发兼计划2人。,经分析后发现： 1、计划部主管管理幅度较小，岗位名称不规范。 2、因为各班组的生产异常没有及时反馈，常导致计划和实际生产脱节的情况发生，同时也加大了计划员的工作量。 3、ERP系统没有支持到生产计划，所以导致计划的效率、准确性都不理想。 4、用于直接出货的成品或半成品的外采流程复杂，且不应由计划部采购。 5、各计划员的工作负荷比较饱满。,现有岗位体系分
13、析,1、生产计划应和仓储、采购合并重组成物控部，实现生产计划、原料计划、出货计划、仓存信息等资源共享，既能加强物料成本控制，又能加快原料供应和出货反应速度。 2、撤消计划部，成立计划组，设组长1人，归物控部经理管理。 3、用于直接出货的成品或半成品的外采交由采购部负责。 4、计划员不需要再到车间追踪生产异常，异常信息由车间统计员及时提供，计划员的工作量会减少。,计划部,优化后的岗位体系,仓库/估价,现有岗位体系,现有岗位体系分析,仓库/估价系统现有人员62人。,经分析后发现： 1、岗位名称不能以刘月桂个人的名字来命名。刘月桂本人的隶属关系也不明确，是华铭的副总还是华艺的副总说法不一。 2、刘月
14、桂秘书也是因人设岗，并没有承担多少实质性的工作。撤消该岗位。 3、很明显看出，估价和仓库没有很紧密的联系。原料仓和成品仓应和计划部合并重组物控部。 4、估价组现在开展的工作实质上是财务部成本会计的工作职责，撤消估价组，将其职能并入财务部。,现有岗位体系,原料仓,原料仓现有岗位8个，在岗人员33人。,经分析后发现： 1、原料仓管理隶属关系不明确。 2、原料仓主管岗位名称不规范。 3、两个普工由坑纸仓管员管理不合适。 4、原料仓的坑纸仓管理员应减少一个。,现有岗位体系分析,原料仓,1、原料仓与成品仓和计划部合并重组成立物控部，有利于原料供应、生产计划、出货配送的高效率运作和物料成本的控制。 2、撤
15、消原料仓主管岗位，设置原料仓主任岗位，隶属物控部经理管理。 3、原坑纸仓管员管理的两个普工统一由原料仓主任管理，减少管理层级。,优化后的岗位体系,成品仓,现有岗位体系,成品现有岗位8个，在岗人员19人.,1、成品仓隶属管理不明确。 2、成品仓主管岗位名称不规范。 3、成品仓普工由仓管员管理不合适。,现有岗位体系分析,出货组现有岗位3个，在岗人员12人,1、出货组现归属于销售部下属的客户服务部管理，表面上有利于快速出货，但实际上出货计划和实际出货情况脱节。 2、出货组的设立自成品出仓到配送装车无疑多了一道环节，必然导致人力和货梯的使用浪费。 3、出货的2个普工由出货员管理不合适，应直接有成品仓主
16、任管理。 4、出货员岗位名称不规范。,出货组,现有岗位体系,现有岗位体系分析,成品仓,优化后的岗位体系,1、成品仓和出货组合并重组成立成品仓，以利于人力和电梯的综合利用，减少内部手续环节，简化流程，便于快速出货。 2、设助理一名，主要负责追送货单、做手工帐及带晚班等工作。 3、撤消成品仓主管岗位，设成品仓主任岗位，隶属物控部经理管理，负责成品、出货等工作。 4、撤消原成品仓文员和记帐员岗位，由仓管员分担。 5、撤消原出货组出货员岗位，保留开单员岗位，编制2人，归属成品仓主任直接管理。撤消出货组组长岗位。 6、重组后成品仓的理货员由成品仓主任统一调配。,估价组,现有岗位体系,现有岗位体系分析,估价组现有岗位4个，在岗人员5人,1、估价组的成立是由于财务部之前没有进行成本分析和控制，有其合理的前提。 2、估价组隶属关系不明确，主管岗位名称不规范。 3、估价组现有的工作可以用两个字来形容：“瞎忙”。对本部门的工作职责及每个岗位的职责、内部工作流程不清晰，缺乏可靠的数据来源和分析的专业知识，估出来的价格并没有说服力。 4、由于估价工作的不力，导致报价流程复杂，对客户的反应速度慢，影响了业务的开拓和后续的生产排期。,
