公共限选管理学

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1、管理,管理,Stephen P. Robbins: 管理（management）是通过协调和监督他人的活动，有效率及有效果的完成工作实现组织目标的过程。 Peter F. Drucker: 管理就是传统意义上的人文艺术。它之所以被称之为人文，是因为它涉及知识，自我认知，智慧与领导艺术等基本要素;它之所以被称之为艺术，是因为管理是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学中吸取所需要的知识和见识。但是，他们必须把这些知识集中到效益与结果上。,管理者,管理者：是通过协调和监督其他人的活动达到组织目的的人。管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务和协调外部内部的各种关系。,高层管理者,中层

2、管理者,基层管理者,非管理者雇员,管理者两项特殊的任务：1：创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。2：协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。管理者是赋予企业生命，注入活力的要素。,管理做什么,管理的职能（Henry Fayol）,计划 组织 领导 控制,定义目标， 制定战略 开发计划以及协调活动,决定需要做什么，怎么做，谁去做,指导和激励所有的群体和个人，解决冲突,监控活动以确保他们按计划完成,达到,实现组织宣布的目标,管理角色（Henry Mintzberg）,角色 描述 特征活动,人际关系,2. 领导者 负责激励下属；承担起人员配备

3、,培训等职责 从事所有的有下级参与的活动,1. 挂名首脑 象征性首脑；旅行许多法律性社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律文件等,3. 联络者 维护和发展起来外部关系和消息来源 从事委员会和外部人员参加的活动,信息传递,4. 监听者 寻求和获取各种内外消息，以便透彻理解组织与环境 与有关人员私人接触,5. 传播者 将从外部和下级获得的信息传递给组织其他成员 组织信息交流会；打电话方式,6. 发言人 向外界发布组织的计划，政策，行动，结果等 召开董事会，向媒体发布 信息,决策制定,7. 企业家 寻求环境中的机会，制定改进方案，发动改革 组织战略制定，检查会议，项目开发,8. 混乱驾驭者 面临混乱

4、时，负责采取纠正行动 组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议,9. 资源分配者 负责分配组织的各种资源 调度、授权、开展预算活动，安排下级工作,10. 谈判者 在主要的谈判中作为组织代表 参加与工会的合同谈判,管理技能 （Robert L. Katz） 技术技能（technical skills）：是指熟练完成特定工作特定领域的知识和技术。 人际技能 （human skills）：与单独个人以及集体其他成员和睦相处的能力。拥有良好的人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西，因为他们知道如何沟通，激励领导和调动热情和信任。 概念技能（conceptual skills）：是管理者对抽象复杂情况

5、进行思考和概念化的技能。运用这种技能管理者必须能够将组织看成一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对高层管理者来说，这种技能非常重要。,组织,组织是管理和管理者的载体，管理在组织中实施，管理者在组织中工作。所谓的组织就是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。,组织的三种特征：,明确的目的,精细的结构安排,人员,传统组织 新型组织,稳定的 缺乏灵活性 关注职位 根据职位定义工作 个人导向 永久性职位 命令导向 由管理者做决策 规则导向 相对均质的员工队伍 工作日从上午9时到下午5时 等级关系 在上班时间利用组织设施从事工作,动态的 灵活的 关注技能 根据任

6、务定义工作 团队导向 临时性职位 参与导向 雇员参与决策制定 顾客导向 多样化员工队伍 工作日长度没有限制 横向的网络化的关系 在任何地点，任何时间工作,学管理学的必要性,普遍性。 现实性。 回报性。精神上的回报。物质回报。 4. 挑战性。,管理学发展史,主要管理理论的发展,历史背景,早期管理,国富论,工业革命,科学管理,一般行政理论,定量方法,组织行为,系统观,权变理论,管理理论,历史背景,1、在负责计划、组织、领导和控制活动的专门人员的指挥下所做的组织性的努力，已经存在几千年了。 2、两个历史事件1776年，亚当.斯密的。始于18世纪末的工业革命。,管理理论,1.科学管理理论 1） 191

7、1年， Frederick Winslow Taylor 发表了，奠定了科学管理的基础。 2）所谓的科学管理即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。 3）科学管理的四个原则：,2. 一般行政管理理论 1）从整个组织的角度考察管理的命题，描述了管理者应该做什么以及什么构成了良好的管理实践。 2）亨利.法约尔 他区分出管理者的五项基本职能。 与Taylor处于同一个时代，但是对管理的关注点不同。 法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人的努力当中，包括商业、政府甚至家庭中。,3）马克斯.韦伯 他描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织。其特征就是依据劳动分工的原则，具有清楚定义的层次、详细的

8、规章制度，以及非个人关系。 在现实当中是不存在这种理想的官僚行政组织的，但是韦伯只是提供了一种理论研究的基础，也成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。,官僚行政组织应该具有,非个人的,正式的规则和法规,正式的甄选,职业生涯导向,劳动分工,权威等级,工作分解成简单的、程序化的、和清晰定义的任务,根据技术资格为职位甄选人员,管理者是职业化的专家，而不是管理单位的所有者,成文的制度和标准的运作程序,规则和控制的一致应用，而不是因人而异,按等级组织职位，具有明确的命令链,3. 管理的定量方法 （Quantitative approach）采用定量技术来改进决策制度。也称之为运筹学或管理学。定量方法对

9、计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。 4. 组织行为学 （Organizational Behavior)通过关注组织的人及人的行为来考察管理。为今天的激励理论、领导理论、群体行为和开发以及大量的其他行为命题奠定了基础。,5.系统观点 一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体。,输入原材料 人力资源 资本 技术 信息,转换雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法,输出产品和服务 财务结果 信息 人事结果,反馈,环境,环境,1） 协调自己组织中各个部分工作，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。 2）在组织的某一个部分的所采取的决策和行动

10、会影响组织的其他部分。 3）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。,6. 权变理论 (Contigency approach） 有时被称为情境方式。强调了这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同,所以可能要求不同的管理方式。强调l不存在简单的和普遍适用的原则。,决策,管理职能与决策,决策制定的过程,识别决策问题 确认决策标准 为决策标准分配权重 开发备择方案 选择备择方案 实施备择方案 评估决策结果,影响决策的因素,制定决策：理性、有限理性和直觉 1、理性：,理性决策制定,2、有限理性 管理者理性的做出决策但是也受到自身处理问题能力的限制，因此他们只是制定满意的，而往往不是使目标最大

11、化的决定。 3、 直觉 一种潜意识的决策过程。 五种不同的直觉。,直觉,基于经验的决策,管理者根据其过去的经验制定决策,管理者根据感觉或情绪制定决策,基于认知的决策,管理者根据技能、知识和训练制定决策,管理者根据道德价值观或 文化制定决策,基于价值观或道德观的决策,潜意识的心理过程,管理者运用其潜意识的信息帮助其制定决策,情感引发的决策,问题和决策的类型 1、结构良好问题和程序化决策目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集的。重复性决策，运用常规的方法就能处理所面临的问题。 2、结构不良问题和非程序化决策新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。唯一性和不可重复性的决策。,程

12、序化决策于非程序化决策,3、决策制定条件 确定性：在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。 风险性：在这种情况下，决策者能估计出每一种备择方案的可能性。 不确定性：在这种情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。,分析型,概念型,命令型,行为型,模糊承受能力,思维方式,高,低,理性,感性,4、决策风格,决策者的错误,决策制定的错误和偏见,自负,自利,偏见,经验主义,决策制定过程,决策制定方式理性 有限理性 直觉,决策选择最佳方案 实施 评估,决策制定的错误和偏见,问题和决策类型结构良好程序化 结构不良非程序化,决策制定条件确定性 风险性 不确定性

13、,决策者风格命令型 分析型 概念型 行为型,计划,计划,1、计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。做什么？怎么做？,2、计划的目的：1）它给出了管理者和非管理者共同努力的方向。2）通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。3）可以减少活动的重复和浪费。4）计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用来控制。5）如果外部环境相对稳定，计划对提高企业绩效有积极的作用。,计划工作中的目标和计划,计划工作中包含了两个重要要素：目标和计划。目标：是个体、群体和整体组织期望的产出，它提供了所有管理者决策的方向，构成了衡量标准，是计划工作的基础。计

14、划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配，进度以及其它实现目标的必要行动。,计划的类型,宽度,时间框架,方向性的,战略的,计划的类型,计划的类型,计划的类型,具体的,具体的,短期的,长期的,运营的,设立目标和开发计划,1、设立目标：1）传统的：手段目的链2）非传统的：目标管理（MBO）。四个要素：确定目标参与决策明确期限绩效反馈,2、开发计划 三种权变因素影响计划工作：组织的层次环境的不确定性未来投入的持续时间,计划工作与组织层次,战略管理,运营计划,高层管理者,中层管理者,基层管理者,环境的不确定性 环境具有较高不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实

15、施过程中修订计划。 时间框架 当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间框架就应当越长。,当前的计划技术,1、项目管理 项目计划过程的基本特征,定义目标,确定活动和资源,排序,估计活动时间,确定项目完成日期,与目标比较,决定附加的资源要求,脚本计划 脚本（Scenario）是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。 不同的假设导致不同的结果，脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。,组织设计与组织结构,组织结构,组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。,而组织结构就是组织内部对工作的正式安排。当管理者在发展或变革一个组织的结构的时候时，他们就是在开展组织设计工作。 组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权与分权和正规化。,工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。职能部门化、产品部门化、过程部门化、地区部门化和顾客部门化。 指挥链：从组织高层延伸到基层的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 管理跨度：很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 集权与分权：组织高层进行决策制定的集中程度。 正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,