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1、1,目标管理与绩效评估 MBO and Performance Management Programmer,2,本次课程目标,澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。,3,课前调查状况,4,贵公司员工对绩效考核的认知,对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩
2、效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”,5,可能存在的问题,对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想,6,7,问题讨论1,请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？,8,必须澄清的三个概念,绩效考核绩效管理绩效发展,9,为什么需要绩效管理,效率质量 速度 改善 发展,公平外部 内部 个人 平衡,10,员工绩效不彰的主要成因,11,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程
3、，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈
4、 视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,23,24,25,国外绩效管理制度的演进,在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核 八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP) 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 八十年代后期 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。,26,27,28,29,绩效管理流程,制定绩效计划 （年初）,根据: 工作描述 职责重点
5、: 接下来6-12个月的业务重点 -KPI 课/部门目标,目标设定: SMART 原则 需经双方讨论且同意,定期考核 （年度中）,主管: ?授权谘商辅导,评鉴面谈准备 （评估面谈前）,个人准备: 了解如何填写评估表(员工先完成 自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论,主管准备: 员工的自我评估 咨询上一层主管的建议行政: 规划 预约时间/会议室,不受干扰,评鉴面谈讨论 （评估中）,双方同意的结果 （未来改善及发展计划）,风格: 开放 诚实 过去为本 展望未来,专注在: 实际的事实/达成的证据 沟通/相互的了解 如何改进 未来发展,主要的同意结果: 评量 & 评比 回馈给个人 个人改善计划
6、培训&发展计划,行政: 个人&主管正副本签字 正本交HR存档 安排下次跟催会议,个人: 执行 适当提出考量点和问题,30,31,问题讨论2,贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。,32,打保龄球的乐趣？,？,33,目标管理的定义,目标管理是应用行为科学的原理, 根据公司总目标, 主管与部属共同会商该部属责任范围, 订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准, 以达到激发部属潜力之目的。 每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。,34,目标管理的优点,业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效
7、沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,KPI的特点,KPI的特点： 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的,45,一些常用的KPI指标样本,46,KPI示例财务类KPI,47,KPI示例客户类KPI,48,KPI示例内部营运类KPI,49,KPI示例学习成长类KPI,50,51,52,目标设定的来源,公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 市场 / 同行 / 竞争对手,53,54,简单的目标设
8、定公式,动词,明确的业务KPI,目标值/数量,时间（期限）,权重,获得 增加 降低 提高 缩短 开发 .,销售收入 顾客满意度 顾客抱怨度 生产质量 作业流程 新顾客/新技能 .,RMB 1亿 从目前 8% 到 4% .,截止2季度末 截止12月末 .,30% 20% 15%.,例如：,55,目标的设定练习,请根据自己的工作内容自己写出3个目标，并与小组内其他伙伴讨论。时间：35分钟,56,XXX公司目标管理卡,57,与绩效目标相关的表格,HRD年度绩效计划目标设定工作表,58,个人行动计划表,这堂课, 我学到了什么?我将如何应用到工作上?我的立即行动是:,59,60,KPI指标体系建立流程,
9、61,62,Step 1,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,63,战略目标的分解图,64,战略目标分解示例,65,66,67,68,69,Step 4,部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的
10、流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。,70,71,72,部们级KPI 分解到人力资源部2-1,73,Step 5,目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,74,75,76,77,78,79,80,81,跨功能部门职责距阵分解图,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,82,目标KPI：,责任部门/单位,客户满意度,参与/执行度品质价格. . .,备注,财务经理主导,跨功能部门职责距阵分解图（示例）,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,财务,生产,研发,原物料,资金,HR/行政,83,8
11、4,85,86,87,88,89,90,91,92,影片观摩：绩效面谈,小组讨论：3分钟 如果您是片中的主管，您会如何应对？ 从这一节短片中你学习到什么？ 您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？ 每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟,93,94,95,96,绩效考核面谈主管事前准备工作,详阅公司绩效管理制度相关规定 请员工事先填写自我评估表 仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料 填妥绩效考核相关表格 征询次高阶主管意见 安排并通知员工面谈时间与地点 准备面谈时的开场白与面谈重点 计划考核面谈的方式与结论 确认面谈不受干扰,97,绩效考核面谈 进行
12、讨论/反馈的原则,以积极、开诚、正向态度与员工交流 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现 考评的重点是： - 最后的结果，而非努力的程度 - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 多倾听，不要随便打岔 维持融洽气氛，避免正面冲突 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿,98,99,100,无法做到合理品质/数量标准的员工 影响其它员工的负面态度 违反企业行为准则或工作规则 基本上不认同公司价值体系 其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等,谁是绩效不佳的员工?,101,102,直属主
13、管的角色和责任,早日找出低绩效表现者 透过辅导/咨商/改正帮助员工个人改进其绩效 安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标” 和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案 和当事人设定未来一至三个月改善计划 执行适当的改正或解雇行动,103,次高级主管的角色和责任,复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料 在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性 在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈 必要时与更高阶主管沟通,104,人力资源部门的角色和责任,负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新 提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导 确
14、保流程按照既定的指导原则适当地执行 协助处理员工申诉案件,105,如何拟定改善计划,简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划） 找出明确、可测量的绩效目标 说明时限(通常在3个月之内) 有双方同意的改善行动 清楚说明下次检视的时间 清楚说明达不到绩效目标 可能的后果 双方签名 (主管和当事人) 为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持 做好文件记录,双方各留一份备查,106,该做的事 不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工 透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工 及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助 着重在
15、个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。 应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助. 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督 态度要客观且坚定 进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录 如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇,绩效不佳员工的管理,107,不该做的事 在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据 处理绩效不佳者时敏感度不够 没有觉察到保密的重要性 问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳的员工 没有事先做好适当的准备 采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门,绩效不佳员工的管理,108,109,绩效沟通的正确态度,尊重欣赏发自内心的喝彩,110,绩效沟通原则,互相尊重，互相信任 体谅他人的困难 欣赏别人的长处 尊重他人的人格 激励别人去达到目标 正直、处事客观,111,辅导是帮助个人改善绩效的一种方法 指出不足之处, 指导其克服困阻 给予建设性回馈 教导新观念和技巧 帮助心智模式/态度的改变; 在后续追踪行动上提供协助,何谓辅导？其目的何在?,112,员工辅导核心技巧,观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 (帮助建立信任) 当面质疑 示范 摘要重述并建立共识,113,员工辅导的流程,
