以核心能力为中心的供应链管理

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1、以核心能力为中心的供应链管理,第 一 部 分 用价值塑造企业核心能力,核心竞争力及核心能力或和新技能。在知识经济时代，企业需要利用核心能力为基础，建立新的竞争力来创造价值。,什么是企业核心能力,获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；保持高增长率，利润也将增加。,缺乏核心能力的竞争观念,在错误的企业设计之下的增长。 高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但也带来对管理的挑战。 将企业业务延伸到一个以前未打算进入的客户群。,缺乏核心能力增长的危险,利润区价值区没有了吗,利润随着价值发生了转移1、可能带来高盈利的价值区处于不断变化和移动之中；2、新经济的特征不是均衡，而是流动-客户和价值区总是

2、在变化。,总裁生命周期与价值转移 总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。,影响企业价值转移的四个因素,经营策略与价值转移 经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。,影响企业价值转移的四个因素,产品生命周期与价值转移 众所周知，任何一个产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，将使企业陷入困难和危险的境地，他将影响企业从研究与发展到财政的每一个细节。,影响企业价值转移的四个因素,消费者需求偏好与价值转移 消费者

3、需求偏好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就象盲人走路，不知前进的方向。,影响企业价值转移的四个因素,高瞻远瞩 关注价值转移,经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。 价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。,。,三普利价值战略设计四要素T,三普利的客户模型研究步骤,选择你的客户 根据公司的特长，在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户。,客户需求与客户偏好,需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并

4、使企业获利；产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。,满足客户的经营理念,经营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。,发现价值区域 拓展你的价值链，是寻求价值区域的最好方法。 在价值链的上游或下游，那一个区域能够影响整个价值链？,三普利价值战略控制理论T,配电盘模型,在某些行业，许多厂商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介服务。这种服务的作用像一个神经中枢机构，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低了买卖双方的交

5、易成本。,佳诺心康的核心能力设计,价值战略的设计过程,基本情况困境解决思路模型设计实施效果,三普利价值战略模型-服务方案模型,服务方案模型 为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。,光明发光的核心能力设计,1、以产品为核心的能力塑造A、产品的改进、产品的秀适合产品的提高是核心能力塑造的重点。B、以产品为核心能力成功的关键是：谁有最好的产品谁赢。,三普利核心能力塑造十方法T,2、以消费者为核心的能力塑造A、在竞争者之前满足用户的需要，比竞争者更经

6、常地改进现有产品或推出新产品，是成功的关键。B、对用户的了解是战略成功的关键。,三普利核心能力塑造十方法T,3、以市场为核心的能力塑造A、通过硬技术如物理或化学或软技术实际技能或专业知识来积累实力，通过提高某个领域的专业知识来不断推出新产品。B、基础或应用研究是战略的关键。,三普利核心能力塑造十方法T,4、以技术为核心的能力塑造A、公司扎根于一些基础的 艰深的技术，一旦找到市场，就开发适用这个技术的产品。B、技术与专业人才是战略成功的关键。,三普利核心能力塑造十方法T,5、以生产为核心的能力塑造A、首先必须是低成本的生产者，其次必须是行业中生产效率最高的公司。B、充分提高生产效率是战略的关键。

7、,三普利核心能力塑造十方法T,6、以销售或营销方法为核心的能力塑造A、销售网络的可靠性和此网络的效率或涵盖区域。B、独特的销售方法是战略的关键。,三普利核心能力塑造十方法T,7、以配送方法为核心的能力塑造A、只有强化系统的覆盖范围和系统的效率才能塑造配送方法核心能力。B、两个最优领域同时强化。,三普利核心能力塑造十方法T,8、以自然资源为核心的能力塑造A、以自然资源为核心能力的公司的两个领域是开采和加工。B、探索和发现是战略成功的关键。,三普利核心能力塑造十方法T,9、以利润可控为核心的能力塑造A、利用资金优势，控制自己的资金回报和利润。B、资金的合理运作和现金流的科学管理是战略成功的关键。,

8、三普利核心能力塑造十方法T,10、以规模可控为核心的能力塑造A、对各种不同业务组合体的公司而言，规模和增长是其主要能力。B、恰当的组合生成恰当的规模与增长。,三普利核心能力塑造十方法T,评价核心能力的三个标准,次级能力 在任何地方的市场中都能够自由的、有效的交易的能力。这样的能力和通过该能力传递的产品和服务，能够通过短期合同和公平的交易或者竞争性的关联关系安全的传递。,评价核心能力的三个标准,补充能力 能提供将会带来很大的价值的专有技术，并传递给最终用户的比较重要的能力。它能长期的提供比次级能力更多的合同和关联的合同形式。,评价核心能力的三个标准,战略能力 它能促成成功的战略联盟和交叉参股形成

9、的紧密网络。战略能力的重要性在于提高一部分能力来获得其它部分能力。要想获得竞争优势，必须保护战略能力。,以发动机为核心的本田公司,以光学为核心的佳能公司,以光电为核心的夏普公司,以数字开关软件为核心的北方电信,以聚合物化学为核心的3M,三普利的价值控制理论,三普利战略控制模型 战略控制是指公司保护自己利润的能力。 战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系。 战略控制是战略设计的核心内容。,三普利价值战略控制模型-概念模型,核 心 资 产 的 应 用,核心概念,概念模型 概念模型是指对某一种产品或某一产品形象、或某一服务创造出概括性的概念，以此概念为基础，重复的收获利润。对于拥有优秀概念的

10、公司来说，概念模型是一个强有力的赚钱机器。,服务方案模型 为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。,基础产业模型 改变某些产业的基本规则，创造一个基本产业，虽然它的销售额和利润并不高，但是其后续产品的利润却大的惊人。,三普利价值战略模型-行业标准模型,行业标准模型 行业标准模型最让人感兴趣的是规模收益性。这个模型的关键是创造正的规模收益，大量的竞争者被吸入到标准持有人的引力场。进入到这个场的人越多，价值就越高。,三普利的价值战略控制理论,三普利

11、战略控制强度 战略控制强度就是一个企业对价值区域控制的手段强弱。优秀的企业都有多个控制手段。,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,三普利战略控制指数强度表T,以战略为中心的经营业务,公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？,第 二 部 分 用核心能力再造供应链,全球化对企业关联战略的挑战,当今世界，企业之间的关系

12、已发生了重大的改变。在企业管理中许多长期建立的价值观、信念、实际行为、工具和技术都受到怀疑、面临挑战。,策略是获得有效合作的关键,通过有效的战略合作，获得企业的竞争优势，是经济全球化时代不可回避的事实。维持这样的能力需要企业运用具有创造性的经营策略。缓和竞争，建立合作，这是今天经营策略的主题。,用核心能力领导供应链,如何通过战略联盟、合资、合伙等获得关联性价值，其决定性因素是企业的核心能力。由于企业核心战略的不同，与供应商和其它第三方合作的方式和类型就不同，采取的合作方式也不同。,经营策略决定价值的大小,企业若想从供应商及以外的第三方获得最大的收益和增加价值，就应该很好的运用风险-收益、必要的

13、行为评价机制，成为一个开发-决策-经营的系统结构，这就是核心能力，即经营策略。,核心能力决定关联能力,关联能力就是企业组织第三方自愿为企业增值的能力。关联能力要扎根于企业，以确保企业在利用商业机会大展宏图时，又能控制合作存在的风险。关联能力的大小由核心能力决定。,三普利企业关联战略形态图T,关联能力的基本要素（一）,需求出于企业经营的原因，需要在独立的企业之间存在相互依赖的关系。 资源有效的时间、资金、人员、设备。,关联能力的基本要素（二）,适应即在几个企业间进行执行的和战略的能力整合，组成紧密的网络结构，以实现最终用户的需求。,关联能力的基本要素（三）,价值即一种在合作者之间存在的预期、价值

14、、伦理观念、经营风格等方面的协调一致的状态。,关联能力的基本要素（四）,管理的品质即管理成为一种成熟的状态和能力，在这里，高层管理层和实际经营的人员都要求与其他企业建立关联。,相互满足核心能力是合作的标准,供应链管理的理念不是转嫁风险，而是共享利益。界定、选择、重视企业之间关系的有效性，需要运用一个检验标准：是否能够满足对方的核心能力。,供应链合作类型图解,自由市场竞争的原则,自由市场竞争具有竞争性议价、积极的询价、市场测试和投标等特点。在自由市场竞争中对抗性的行为经常会遇到，双方之间的公开性和透明度较小。,供应链战略的竞争类型,有条件缓和的竞争方式,企业即使在竞争性的领域，也有必要关注一部分

15、自己偏爱的供应上，特别是通过对价格、绩效进行鉴定、评估和定期的基准，企业可以系统的衡量目标供应商的绩效。,供应链战略的合作类型,供应链绩效管理的标准,选择和评价供应链标准的建立须充分的考虑。标准可以不被验证，但要确保在经营的要素和风险、弱点、顾客的不良反应之间寻求平衡。,案例：丰田的供应商评估标准,供应商质量和配送的绩效； 成本驱动和价格绩效； 技术专家； 最重要的是，企业的优先供应商的管理风格、承诺和能力。,限制合作：选择你的供应商,企业选择未来的合作伙伴是企业从前从未接触过的，以充分发挥企业核心能力为目的，制订选择的标准、评估的方法会让你的选择更有效。,供应链管理成功企业的经验,供应商合理

16、化、共同解释改进的计划和权利、组建采购商-供应商混合的具有特殊改进目标的小组、在收购总成本内战略价值最大化。重要的是对供应链管理的方向性意见和领导权来自最高层。,供应链管理成功的关键,供应链管理是动态的，不会维持到特定方案的目标实现之后。合伙只是管理供应市场的许多步骤中的一步，如果供应商和购买商想要成功的话，得给他们双方都做出许多前期的工作和检验。,供应链管理成功的基本规则,双方对保持公开和合作的方式做出承诺； 双方愿对未来企业计划和资本投资要求做出讨论； 准备共同制定长期发展战略和企业目标；,供应链管理成功的基本规则,愿意理解各方的企业流程、管理和运作的文化及其对合作的潜在的影响； 去思考双方如何通过合作获得成本、技术、质量和营销的优势； 商量出在供应市场中没有合作优势的情况下的补救办法；,