达能并购娃哈哈案例

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1、案例：达能并购娃哈哈,关键词,1. 违约,2. 非合资公司,4. 强势管理,3. 民族品牌,双方简介,法国达能：欧洲第三大食品集团，全球饮料、鲜奶制品以及饼干的行业领导者，素以收购区域市场领导品牌而著称。 杭州娃哈哈：中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业之一，跻身全国大型工业企业百强之列。其董事长宗庆后以典型的家长式管理著称,并购之路,宗庆后违约,自1999年以来，宗庆后在没有得到 授权的情况下，建立了一系列使用 娃哈哈品牌的公司,在市场上直接出售与合 资公司直接竞争的产品,通过合资公司的渠道进行销售,达能集团于2007年4月下达最后通牒要求娃哈哈对违约行为采取行动，否则将进行正

2、式起诉。,矛盾公开前后,宗庆后痛斥达能险恶用心,达能痛斥宗庆后违约行为,貌合神离的十年联姻,2006年，娃哈哈合资公司销售额超过10亿欧元，约占集团总额销售额的8%，对达能每股收益贡献为2%3% 如此漂亮的数据背后，却是双方各执一词的相互痛斥。 为什么？,宗庆后违约的条件分析,客观条件 合资公司特殊的管理结构 宗庆后及其管理团队掌握着与经销商的关系 高忠诚度的职工以及职工参股非合资公司 主观条件： 宗庆后成立合资公司的意图 宗庆后对达能的抵触情绪,宗庆后出任合资公司董事长、总经理，全权负责经营,达能亚太区负责人担任副董事长。达能至少有两次派遣财务总监和技术总监，都被宗庆后赶出,宗庆后的强势管理

3、,掌握经销商,娃哈哈的成功在于其“联销体”模式，控制经销商 娃哈哈发布其全国营销团队和全国1000余家净销商的无条件声援信 因此非合资公司可以通过合资公司的经销网进行销售,职工参股,在娃哈哈内部，宗庆后事必亲躬，典型的家长式管理，然而员工很服从这种作风 非合资公司由职工持股集资，这样宗庆后的利益与职工利益相连，宗庆后得到了娃哈哈全体职工的支持,成立合资公司的意图,引资而非合作：90年代中期，娃哈哈在市场上以保健饮品和食品初建名声，但出于财务状况不佳和产品路径不明的瓶颈期。所以在1996年引入外资，带入企业发展急需的现金。 宗庆后说“与外国人合作要掌握它们的心理：他给你投资就是为了钻前，如果你把钱赚到了，他还管你做什么”,对达能的抵触情绪,达能购买百富勤在金加的股份，这是早有预谋，而宗庆后自称“不懂资本运作那一套游戏规则”，因此陷入达能的圈套 达能通过通过政府施压 达能在商标使用权的相关事宜上，曾经强迫娃哈哈签署合同,达能方面的原因,双方根本分歧,最终趋势,虽然宗庆后能得到大众、职工、经销商的支持 但是达能在法律上是占有优势的 因此，宗庆后套现退出是最好的选择 不过鉴于双方的强硬态度，达成怎样的协议还有待双方的进一步磋商,Thank You !,