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1、1 管理学基础管理学基础视频答疑电子教案视频答疑电子教案 一、课程考试试题题型及分值分配：一、课程考试试题题型及分值分配： 本次考试题型包括下列四种，以主观题为主，试卷满分为 100 分。 （一）名词解释（每小题 5 分，六个小题，共 30 分） （二）判断正误（每小题 2 分，五个小题，共 10 分） （三）简答（每小题 10 分，三个小题共 30 分） （四）案例分析（30 分） 二、题型分析及答题技巧讲解二、题型分析及答题技巧讲解 题型分析：题型分析： 1.名词解释着重考核学生对基本知识点、基本概念的了解程度。 2.判断正误着重考核学生对基本知识、基本理论理解的程度和分辨、判断能力。 3
2、.简答题着重考核学生对基本知识点、基本理论的了解或理解程度，简答题一般不需要展开论 述，但应根据要求，将此题的基本要点用自己理解的语言陈述，或在答出要点基础上，有自己 的语言说明。 4.案例分析题重点考核学生应用所学理论及知识分析实际问题，解决实际问题的能力。该题型 要求学生根据所给案例材料，用所学理论进行分析论证，说明自己的观点和认识，理论运用要 恰当，逻辑阐述要清楚、观点陈述要明确。 案例分析题答题技巧：案例分析题答题技巧： 案例分析是试题中非常重要的部分，占分比例高，许多同学经常问如何进行分析。一般来讲案 例分为两种，一种是帮助理解理论的；另一类是侧重实际的应用。本课程的案例分析，要看清
3、 要求，如有明确要求要结合某个理论的一定要结合，一般要说明这一理论或相应理论的要点； 第二，就是要依据案例进行分析，在把握基本理论的基础上要有自己的思考。管理学的案例多 结合社会上企业实际的一些问题，要关心企业管理上的一些问题。 案例解析举例案例解析举例 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几 个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在 新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公 司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售； 小刘负责技
4、术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许 多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王 鸣感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他 工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公 司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动， 但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创 业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满 12 小时，有人开始表现出明显的 抵触情绪，勉强应付
5、或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来 越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题， 该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 答案：王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良 性循环，我建议： 1.制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在 竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常 发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略
6、、产品 策略、销售策略，明确组织目标。 2.建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工， 2 各负其责，明确目标。 3.制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题， 奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制 度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 4.充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退， 必要时进行公司股东改组。 5.切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司 绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益
7、结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为 员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 三、知识点汇总及疑难点分析：三、知识点汇总及疑难点分析： 第一章第一章 管理概念管理概念 知识点： 管理的概念：所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、 领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。 管理的本质分配与协调 管理的自然属性与社会属性 管理的效率与效果哪个更重要？ 管理者与作业者的区别： 所从事的主要工作不同；在实现组织目标过程中的职责不同；权利大小不同：工作性质不同 管理者服务于作业者。 管理者的分类 按管理者的层次分类：高层管理者，
8、中层管理者，基层管理者 按管理者所处的领域分类：综合管理者，专业管理者 管理者的角色与技能 亨利明茨伯格的管理者角色论 基于管理职能的管理者角色论 技术技能，人际技能，概念技能 不同层次管理者的各种技能要求 管理职能介绍 法约尔的五职能论；管理的七职能论；管理的基本职能 第二章第二章 管理理论的产生和发展管理理论的产生和发展 知识点： 泰罗的科学管理理论 科学管理是指将管理不再看成是一种经验性和随意性的做法，而是通过标准化和职能化进行的 科学活动，由泰罗最先系统地实验并提出来。 科学管理理论内容： 工作定额；标准化；能力与工作相适应；有差别的计件工资制；计划职能与执行职能相分离。 科学管理理论
9、贡献： 泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。 科学管理理论不足： 对工人的看法是错误的；科学管理仅重视技术因素及效率的提高，不重视人群社会的因素； “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管 理的问题；分工过细往往会引起工人们对工作的厌倦之感，进而影响工人的身心健康，必然导 致工作效率降低。 法约尔的一般管理 法约尔一般管理理论的内容 3 人员能力结构论： 法约尔对这六大类的工作作了分析之后发现，对基层工人主要要求其具有技术能力。随着 组织层次中职位的提高、人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐
10、步加大，并 且随着企业规模的增大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性减少。 管理的十四项原则： 分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与 分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。 韦伯的“理想的行政组织体系”理论 梅奥的人际关系理论（霍桑试验） 巴纳德的组织理论 现代管理理论：管理程序学派；行为科学学派；决策理论学派；系统管理理论学派；权变理 论学派；管理科学学派；经验主义学派 第三章第三章 决策决策 知识点： 决策的概念、特点 决策的分类 长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个体决策 初始决策与追踪
11、决策 程序化决策与非程序化决策（说明：组织中的问题涉及例行问题和例外问题。例行问题是指那 些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明 的、具有重大影响的问题。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。 ） 确定型决策、风险型决策与不确定型决策（说明：确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行 的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种 自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是 是指对那些决策的结果和成功的概率都不能通过具体的数据表现出来的决策方法，包括大中取
12、大、小中取大、最小后悔值法等。 ） 决策的标准 决策应遵循“最优标准”还是“满意标准”?在实际工作中往往难以达到达到最优标准。因为 人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。 有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长 期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派 的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准” ，或“有限合理性标准” 。方案只要“足够 满意”即可，不必追究“最优” 。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除 在可能条件下达到最优的可能性。 决策的影
13、响因素：环境，组织文化，过去的决策，决策者对风险的态度，决策的时间紧迫性。 有关活动方向和内容的决策方法：经营单位组合矩阵法（波士顿矩阵法） ，SWOT 分析法 有关活动方案的决策方法： 1.确定型决策法 线性规划法 量本利分析法 2.风险型决策法：期望值法；决策树法 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案 4 的期望收益从而作出决策的方法。 3.不确定型决策法：常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法 等。 第四章第四章 计划计划 知识点： 计划的概念 计划内容都包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容: Wha
14、t做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。 Who谁去做？人员。 Where何地做？地点。 When何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。 计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务的；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理 活动的基础；计划工作具有普遍性与秩序性；计划工作要追求效率。 战略的定义 战略是关于组织的系统、全局和长期的发展计划。 目标管理法 1.目标管理的含义 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营 活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制 定的目标，分别制定目标和保证措施，形
15、成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或 个人考核的依据。 2.目标的特性 注意，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组 织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表 现。所以，目标管理并非只看是否达到了最后的目标，而要考虑过程。 目标管理的实施过程、优点和缺点 1.滚动计划法的含义及特点 滚动计划方法是一种系统的计划方法，该方法通过对一段时期内各个时期的计划修正是计划更 加缜密、有效。 特点：近细远粗；保持各期计划的灵活性 2.滚动计划的基本模型及编制程序 第五章第五章 组织组织 知识点： 组织及组织设计的含义
16、 组织设计的内容 职务分析与设计；部门划分；层次设计和结构的形成 管理幅度、管理层次与组织规模的关系 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 集权与分权 权力的含义，权力的来源，组织的集权倾向，组织的分权倾向，影响集权与分权程度的主要因 5 素，授权 直线与参谋 正式组织与非正式组织 常见组织形式：直线制组织结构；职能制结构；直线职能制结构；事业部制；矩阵式结构。 第六章第六章 领导领导 知识点： 领导的概念 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。 领导方式的基本类型 专权型领导；民主型领导；放任型领导 领导方式行为理论 密执安大学的研究；俄亥俄亥州立大学的研究；管理方格理论 领导方式情景理论 费德勒的权变理论；路径目标理论；赫赛和布兰查德的情境理论 领导理论的前沿发展 领导的归因理论；领导者成员交换理论；领袖魅力的领导理论；交易型领导与改造型领导 第
