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1、平衡记分卡与关键绩效指标设计 2008年5月6日,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,平衡计分卡起源,哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰 （Robert SKaplan） 复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿 （David PNorton）,业绩评价领先的12家公司,平衡计分卡,1992年,为期一年的项目研究,被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的管理实践”之一在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的财富500强公司声称正在使用平衡计分卡,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户 、内部运营
2、和学习成长四个维度来衡量企业经营目 标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标 形成绩效管理的基础,平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡,结果指标,过程指标,短期指标,中长期指标,内部指标,外部指标,财务指标,非财务指标,平衡计分卡从四个方面对战略进行分解,愿景与战略,我们如何为股东创造价值？,财务,为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？,内部流程,学习与成长,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,市场与客户,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？,外部对企 业评价,内部对自 我评价,平衡记分卡连接在财务、客户、内部营
3、运、学习与成长四 个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务维度,客户维度,内部营运维度,学习与成长维度,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善生产流程,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,提炼企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,
4、3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,平 衡 记 分 卡 常 用 衡 量 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,财务维度,我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其利润 成本降低、生产率
5、提高 资产利用和投资战略,财务维度,我们如何对股东负责？,企业产品生命周期 外部经营环境 增长vs.收益,考虑要素,财务维度,某公司财务体系,客户维度,核心领域： 品牌定位 市场份额 客户维持率 客户开发率 顾客满意度 从客户处获得的利润率,客户维度,客户如何看待我们？,谁是我们的客户：客户细分 我们保持市场占有率的策略？ 客户的价值定位？,考虑要素,市场份额,客户获得,客户保留,从客户处所获 得的利润,顾客满意度,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,服务,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户获得的策略,客户关键购买因素,平衡计分卡-客户维度,内
6、部运营维度,内部运营,我们必须专长于 哪些维度？,满足客户需求的核心流程 产品开发 原料采购 产品制造 物流 市场 销售 服务,考虑要素,我们的核心流程是什么？ 该核心流程的关键环节是什么？ 各关键流程环节的成果如何衡量？,内部运营维度,市场,销售,服务,制造,采购,研发,物流,战略和投资管理,财务管理,人力资源管理,信息化,供应链,后勤支持,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,人员,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户关键购买因素,财务目标,学习与成长维度,必需具备能力与条件 技能提升 知识资产 信息与技术,学习与成长,如何不断改进和 创造价值
7、？,考虑因素,人员满意的要素 生产率提升的要素,平衡计分卡学习与成长维度,学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,能力提升,员工满意度,系 统 与 技 术,员 工 技 能 提 升,知识管理,员 工 满 意 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,公司战略议题,市场地位,海外市场销量,最佳客户体验,客户体验指数,盈利能力,偿债能力,速动比率*,利息保障倍数*,流动比率*,总资产周转率*,营运资产周转天数,长期资产周
8、转率*,采购资金占用周转天数,生产库存（半成品、 在制品）周转天数,成品库存周转天数*,应收帐款周转天数,财务费用*,净资产回报率*,运营费用*,管理费用*,销售费用*,研发费用*,销售毛利率*,销售收入,投资收益*,短期投资理财收益,新股申购回报率,战略性持股投资回报率,外部故障成本率*,合理的成本,材料成本降低,人工成本比例*,制造费用降低,人工效率,采购成本降低额,物流效率,战略采购项 目完成情况,产品生产成本*,员工敬业,绩效管理达标率,培训满意度及质量,员工敬业度,百元薪酬销售额,客户,财务,学习成长,内部运营,净利润*,国内销售额,海外销售额,净现金流*,产品保质期 内问题个数,最
9、好的质量,供应商质量,外购物资零公里故障 比例,不合格物资金额比率,一次交检合格率,BOM结构重新定义,面向库存销售率,实验中心建设,订单平均* 交货周期,最快速度,配件投诉解决率,CRM项目 完成情况,各平台产品生产 周期下降比例,一般物料订单满足率,产品工程* 设计时间,订单评审周期*,客户订单满足率,主销车型SOP 预测准确率,供应商按 时交付率,新产品开 发守时率,订单工程变更率,订单上线后特改率,按期交车率,交货速度,研发速度,售后服务速度,新产品市场 投放成功率,社会招聘需 求满足率,国内市场份额,公交战略 市场份额,旅游和团体战略 市场份额,国内市场销量,海外配件及服务网络体 系
10、建设项目完成情况,客运战略 市场份额,企业文化管理推 进计划完成情况,产品平台化/模块化,日均原材料缺料数量,一次现场客户问 题解决成功率,配件一次满足率,海外经销网络体系 建设项目完成情况,资产负债率*,长周期物料订单满足率,某公司关键指标地图,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键绩效指标是.,关键绩效指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分对关键重点经营行动的反映，而不是对所有
11、操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决定,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面,绩效指标的类型,分类方法,2) 时间跨度,3) 绩效指标的层级,说明,确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4) 权重高低,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,1) 定性/定量,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面
12、评估总体绩效,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,定量,定性,5) 共享性,不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用,非共享,共享,好的KPI应符合以下几个特点,能用于衡量向企业目标靠近的程度能回答“我们如何衡量成功”符合“SMART” 精明原则,S “Specific”具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素 -重要性原则,M “Measurable”可衡量原则： 确保能够收集到所需的准确和完整的数据-可衡量原则,A “Achievable”可实现原则： 确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等-可控性原则,R “Result o
13、riented”结果导向原则： 考核指标要指向具体的经营结果 T “Timed”时效性原则： 确保衡量数据的收集周期与考核需要相符,性质,是否可以量化？ 指标是否具有对标的基准可衡量？ 获取数据的成本是否很高？,量化的 易于衡量 数据可获得性,战略相关性 紧迫性,可控制 客观,说明,问题,指标与战略的相关性是否重大 该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ 绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,某公司绩效指标类型与考核等级,2、绩效考核得分等级,1、绩效指标种类,某公司绩效指标开发的原则,突出战略重点
14、和工作重心，确保战略导向 强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化 强化人员能力的成长，关注员工培训 强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度 强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度 确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升,原则,对指标体系的影响,指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点 按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标 建立人员培训相关的指标 考核内部客户满意度 全面考核员工敬业度 通过加强绩效内审考核绩效管理能力,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,分析框架-绩
15、效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、 设定目标值、签定绩效合同,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、 设定目标值、签定绩效合同,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键绩效 领域（议题）,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,关键岗位,实施和控制,公司战略,公司关键绩效 领域（议题）,公司关键绩效指标,明确公司战略与公司记分卡目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些
16、关键举措需要哪些关键绩效指标,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的,增加销售收入,新的客户/区域发展,客户保留,新员工的发展,质量保证,收入总额,老客户百分比,新市场区域数量,优秀新员工数,次品百分比,学习与发展,财务,客户,内部流程,关键绩效领域 （战略议题）,关键绩效指标,目标值,关键绩效领域到绩效指标（举例）,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门,
