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1、客户价值体系客户品牌优化项目汇报,Copyright 2008 by HuaAT 本文件是华院分析技术（上海）有限公司为中国移动通信集团新疆有限公司所准备，未经华院分析许可不得向第三方透露或用于其他目的,2008年11月,Page 2,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 3,经济动荡年，国家扩大投资拉动内需促增长，为了助力企业把握机遇保
2、持增长品牌应该怎么做？,品牌如何助力企业把握机遇保持增长？,经济环境动荡,美国次贷危机演变的全球经济危机 全国GDP前三季度同比增 长9.9，增速回落2.3 新疆自治区实现生产总值前三季度同比增长111%，比全国高12个百分点，增幅回落06个百分点,投资拉内需促增长,国务院拉动内需十项新举措，财政政策从稳健转为积极，货币政策从从紧转为适度宽松，四万亿元的投资对经济将产生最直接的拉动，保增长是一个最强有力的现象。,返回,Page 4,重组开局年，客户、业务、竞争产生根本变化，为了助力企业巩固市场主导地位品牌应该怎么做？,语音,固定,移动,2,宽带数据,1,4,3,品牌如何助力企业巩固市场主导地位
3、？,返回,Page 5,TD元年，面临3G历史机遇与挑战，为了助力企业实现国家重任、社会效益、经济效益多赢品牌应该怎么做？,政府导向,任务导向,市场探索,市场导向,战略导向,市场化经营,启动初期,发展新阶段,国家重任 社会效益 经济效益,品牌如何助力企业实现多赢？,多重目标,TD没得选择，机会不容错过，发展才是硬道理！,返回,Page 6,集团没有明确的指导意见，外部没有可直接照搬的历史经验，但问题已摆在我们面前，如何做？,个人市场,家庭市场,集团市场,客户 品牌,客户 品牌,总部将统一设计家庭客户名称，逐步开展品牌建设,集团公司没有明确指导意见,外部经验不可简单照搬,？,？,时不我待，如何做
4、？,返回,Page 7,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 8,2008年公司提出“三个转变”重要思想，“三个转变”既自成体系，又融合统一，其中为客户创造价值是实现三个转变的最高目标,独立,统一,规模扩张向规模效益转变,话务量向信息量转变,客户满意向为客户创造价值转变,市场的量与质,经营的单与多,服务的标与本,白总在全疆网络会议上讲话,
5、“为客户创造价值的物质基础是网络，手段是IT信息化，条件是相应的市场营销策略，关键是调整为客户服务的理念”,向规模效益转变是基础,向经营信息量转变是手段,向经营信息量转变是手段,为客户创造价值是目标,返回,Page 9,由客户满意向客户价值转变的关键是为客户创造价值的服务理念的转变,从主观到客观的提升,从过程到结果的提升,从感性到理性的提升,从分散到统一的提升,返回,Page 10,从客户角度看，品牌是企业整体服务要素的凝集，是实现为客户创造价值的载体,“宣传促销“,“,“产品价格”,认知,“渠道“,“真理瞬间”,“服务“,“网络”,企业整体 服务,价值 定位,品牌,返回,Page 11,从内
6、部角度看，构建以品牌为核心的客户价值体系，围绕品牌凝聚企业核心资源、运营管理并进行客户沟通传递，是为客户创造价值的有效且必要途径,返回,Page 12,品牌是统一客户价值感知与客户价值创造的唯一有效界面：从内部建立起基于品牌导向的整体管理模式，从外部建立起有效的客户价值感知,公司 当前 内部 管理 方式,品牌导向为客户创造价值的管理模式,品牌,客户价值感知载体,客户形成的价值感知,为客户创造价值,内部管理 价值创造,外部感知 价值感知,一致性 价值传递,返回,Page 13,客户品牌优化项目是客户价值体系建设的重点工作之一，目前进度为整体实施计划共28周中的第11周,返回,正在开展的工作： 信
7、用服务项目 投诉流程优化项目 客户价值管理项目 集团客户价值评估深化项目 客户品牌优化项目客户价值体系持续完善应用深化,客户价值体系建设,客户品牌优化项目共计28周，目前按计划进展至第11周,Page 14,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 15,在探索研究过程中发现当前品牌工作的四个层面十大问题,客户层,执行层,管理层,领导层,重点
8、打造的品牌客户评价并不积极 理性选择下的客户品牌归属错误,三大品牌驱动力区隔并不理想 接触点不规范现象普遍存在,对客户需求认知错位造成品牌策略偏差及资源投放不准确 品牌管理组织不健全 品牌管理流程事前规划不统筹、事中控制缺失及事后评估考核不重视,年底品牌KPI考核导向下的全国普遍性客户大迁移行动 公司对品牌重要性及紧迫性的认知“中间高，两头低” KPI、竞争导向为主导，与品牌因素结合并不十分紧密,返回,Page 16,1：重点打造的全球通和动感地带品牌客户为什么客户的评价反而不如神州行甚至竞争对手积极？,注：2008年7月调研数据,分品牌客户感觉不满的比例,分品牌客户满意度与忠诚度评分,分各品
9、牌每万名客户投诉比,分各品牌投诉内容,返回,Page 17,2：客户为什么品牌归属错位，严重损害以品牌为导向的差异化客户价值服务管理,ARPU = 60,60 ARPU = 120,动感地带 标识用户,全球通 标识用户,神州行 标识用户,数量：17.8万 占比：2.2%,1,数量：13.3万 占比：1.7%,4,数量：6.3万 占比：0.8%,7,数量：4.4万 占比：0.5%,2,数量：24.8万 占比：3.1%,5,数量：37.8万 占比：4.7%,8,数量：459.3万 占比：57.2%,3,数量：172.3万 占比：21.5%,6,数量：66.5万 占比：8.3%,9,汇总,汇总,数量
10、：37.4万 占比：4.7%,数量：67.0万 占比：8.3%,数量：698.1万 占比：87.0%,数量：481.5万 占比：60.0%,数量：210.4万 占比：26.2%,数量：110.5万 占比：13.8%,数量：802.4万 占比：100%,数据来源：2008年8月经分数据 通话用户数,返回,Page 18,数据来源：2008年客户品牌优化项目外部调研,客户理性选择下的品牌错位：全球通目标客户由于资费错位，神州行目标客户由于服务和业务错位，动感地带目标客户由于服务错位,全球通目标客户错位到动感地带品牌的主要原因是资费、业务和奖励回馈；错位到神州行品牌的主要原因是资费 动感地带目标客户
11、错位到全球通品牌的主要原因是服务；错位到神州行品牌的主要原因是资费和服务 神州行目标客户错位到全球通品牌的主要原因是品牌形象、奖励回馈和业务；错位到动感地带品牌的主要原因是业务、服务和资费,返回,Page 19,3：从执行角度看三大客户品牌驱动力区隔并不理想,客户感知重要性的差异,高,低,资费,服务,业务,奖励回馈,渠道,终端,平均 区隔 9.79,形象,平均 区隔 5.78,平均 区隔 5.15,业务,渠道,奖励回馈,服务,形象,业务,渠道,奖励回馈,资费,服务,形象,资费,终端,终端,数据来源：2008年客户品牌优化项目外部调研,返回,Page 20,4、接触点品牌缺位、品牌错位、宣传不规
12、范等问题普遍存在,掌上营业厅,自助服务终端,宣传短信,在重要的自办营业厅，动感地带品牌使用的SIM卡是神州行的SIM卡 办理业务结束后，发放的是神州行用户的入网服务指南某自办营业厅,部分写号纸能够体现出品牌的区隔，但品牌使用不规范，同时没有任何品牌理念的提示，品牌宣传有待于进一步强化,宣传资料中有关于品牌的介绍，但关于品牌理念与精神的宣传内容缺失,接触点品牌缺位,接触点品牌错位,接触点不规范,拨打12580轻松查询餐饮、娱乐、交通旅游、便民生活等信息以及机票预订和酒店预订等商旅服务，12580您的生活顾问！（只收取基本通话费）,返回,Page 21,5：从管理角度看，由于对客户品牌需求的认知错
13、位容易造成品牌策略偏差及建设资源投放的不准确,外部问题：您更关注哪些要素？ 内部问题：您认为客户更关注哪些要素,注：外部客户指品牌标识用户（包括品牌错位用户）,数据来源：2008年客户品牌优化项目内外部调研,返回,Page 22,6：品牌管理组织不健全，三大品牌分散，不利于品牌统筹规划及资源配置，分公司几乎都是兼职品牌经理，且划分不一致，品牌执行缺乏有效保障,市场部,营销策划室,服务室,品牌室,宣传室,业务支撑 中心,数据中心,大客户 营销服务中心,新业务 开发中心,呼叫服务 中心,动感地带,全球通,神州行,市场部,兼职品牌经理,区公司,分公司,大客户中心,数据中心,返回,Page 23,7：
14、在品牌管理职能分散的前提下，缺乏明确的、以品牌为导向的整体营销管理流程以推动横向跨部门和纵向区地州之间的协调合作,同一品牌的策划、监控、考核主要管理职能分布在不同部室，不利于形成对品牌的统一管理,横向层面,纵向层面,品牌管理在区公司与地州分公司的划分普遍不对口，难以有效协调和执行管理控制,返回,Page 24,品牌管理流程的问题主要体现在事前规划不统筹、事中控制缺失及事后评估考核不重视三个方面,行业发展 客户研究 竞争分析 内部研讨,客户细分 客户特征 市场定位,品牌策略 品牌区隔 品牌驱动力规划 品牌接触点规划,产品与产品组合 定价策略 损益测算,渠道策略 宣传广告 服务提升 促销推广,驱动
15、力区隔备案 接触点要求备案,管理要求培训 营销执行督导,驱动力一致性检查 接触点一致性检查,月度通报 问题小结 经验推广,年终考核 经验总结,主要 内容,主要 问题,三大品牌缺乏统一协调 品牌区隔规划与客户需求存在错位,缺乏常态化客户品牌需求调研机制及方法、工具，难以及时掌握客户品牌需求变化并进行相应规划和调整,产品、资费与营销活动设计与品牌区隔脱钩，缺乏对产品、资费与营销活动设计的品牌区隔有效审核,执行层面几乎没有品牌培训 品牌督导也比较缺乏,执行层面缺乏常态化的一致性检查,以品牌KPI月报为主，缺乏过程性内容通报,以品牌KPI为考核，缺乏过程性的考核,返回,Page 25,69 67 65 63 61 59 57 55,72 74 76 78 80 82 84,品牌健康度,品牌影响力,8：如何看待年底品牌KPI纯粹考核导向下的全国客户大迁移行动？,第一期品牌资产通报,第二期品牌资产通报,数据来源：2008年4月、9月集团通报,返回,Page 26,9：新疆移动内部对品牌的重要性和紧迫性认知在领导层、管理层、执行层的反馈“中间高，两头低”，品牌导向悬在半空,内部问卷调查：你认为新疆移动以品牌为导向是否重要？,
