《恒大地产战略规划发展提案课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《恒大地产战略规划发展提案课件（161页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、万科集团公司发展战略报告,人本管理咨询公司 2010年8月,第2页,重要说明,本文件专为万科使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到人本公司的书面认可,第3页,项目总体内容回顾,AA对下属投资企业的监督系统如何建立？,企业内部如何管理？权责分配？,公司战略,企业 愿景,母子公司监管体系,组织结构,流程,人力资源,未来AA是个什么样的公司？,AA未来的业务选择应是什么？ 如何进行选择？,AA母公司运营模式是什么？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善薪酬制度和用人机制？,财务管理,如何改善资金控制与运用？,如何培育优秀的企业文化？,第4页,
2、目录公司现状分析,企业现状分析,战略分析,战略制定,战略实施,第5页,目录公司现状分析,战略分析宏观环境分析行业发展分析内部资源能力分析,现状分析 简要回顾 战略分析 母子公司控制体系分析 组织机构分析 业务流程分析 人力资源分析 企业文化分析,战略制定 使命愿景 业务组合 经营目标,战略实施 职能战略管理整合,第6页,AA经过了10年时间的发展，取得了长足的进步，目前正处于二次发展的关键时期,公司成立10年以来，主营业务收入连年上升 从公司成立至2000年，公司收入主要来源于地产转让，2000年之后及时调整发展方向，公司收入由地产转让逐步转为房产销售 经过10年的发展，公司在房地产开发方面积
3、累了较为丰富的经验，并积累了与此相关的资源整合能力,第7页,但是，从管理上看，目前的AA集团更像是一家行政机构，这与日益激烈的市场竞争要求不符,行政型“企业”,行政等级,人际关系,大锅饭,趋稳而不是趋利,市场情况,开发区市场,天津市场,其他区域市场,枯竭,激烈,残酷,市场竞争的主体一定是真正的企业,严重不符,组织任命,第8页,在10年的发展历程中，万科长期依赖自有土地的成本优势，而忽略了自有竞争能力的培养,竞争优势的获取,外部支持 股东给予万科足够的政策支持、资金支持、人员支持、物资支持等,内部培养 培养、提高万科内部的管理水平、增强竞争能力,市场份额扩大，利润增长,不确定性是外部支持最难以突
4、破的障碍,缺乏科学的管理方式，无核心竞争力,来自于外部的支持能够在短期或一段时期以内给予万科强力支持，但将实业公司的前途完全依托于外部支持具有很大的风险性；提高内部管理能力，提升自身的竞争优势才是实业公司发展的长久之计,万科目标,第9页,这直接造成了AA战略规划无法清晰界定，企业内部也应运而生了各种相关问题,公司战略,企业 愿景,母子公司监管体系,组织结构,流程,人力资源,财务管理,过于简单，表述模糊，万科内部尚未达成统一认识，日常工作中也没有起到指导工作的目的,母公司和子公司中都存在着大量的职责缺失现象，员工执行力失去保证 存在对子公司监控不利的情况,流程不清晰不规范，员工缺乏正确的执行方法
5、，造成日常工作中出现管理混乱、效率低下等现象,大锅饭直接影响到员工的积极性，造成员工执行力度不足,无考核使员工失去指引，造成员工失去实行方向,人员素质与岗位不匹配，失去了执行的基础,财务信息不对称，使决策失去了依据,缺乏活力、创造力 缺乏竞争意识和市场意识,第10页,面对激烈的市场环境，万科战略不清晰，前景规划模糊，在客观上严重影响了员工对公司的信心,万科的战略规划实际完全取决于总经理或其他领导的意志，到目前并未建立自己的战略规划体系,仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性,同时
6、由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生重大变化，失去了战略的稳定性,从机制上看，万科的总经理是由开发区管委会任命的，在万科内部没有制约，总经理个人的想法可以完全贯彻下去； 从内部组织上来看，万科没有形成一套决策支持体系，单凭总经理个人的分析判断势必导致战略的盲目性； 从管理机制上来看，万科没有一套战略延续保证体系，导致总经理变更时AA集团战略规划也发生了重大变化，缺乏 战略的稳定性,第11页,对下属子公司的监控不利，直接造成下属子公司并未给公司带来直接的收益,母子公司管理控制体系,静态监控体系,动态监控体系,人
7、事控制,财务控制,权限控制,信息控制,战略管理流程,财务管理流程,人力资源管理流程,投资管理流程,对于分子公司管理长期以来基本属于缺失状态，造成了多个分子公司关停并转，给公司带来了巨大损失； 在对于子公司控制的各个方面万科都没有明确具体的管理办法和管理流程，从客观上就造成了管理的混乱； 加强母子公司管理与控制能力，将是AA集团走向异地发展和多元化发展的必要条件。,第12页,组织机构设置职能分工过粗，不能适应现代房地产公司发展经营的需要,总经理,总经理助理,企划部,营造部,销售部,人力资源部,总经理办公室,资财部,万 洁 物 业,置 业 公 司,酒 店,组织机构分工过粗 没有完全实现从地产经营向
8、房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经营的需要。 职能职责分工体系有待完善 部分职能集中于一个部门，任务过重，导致该职能难以有效落实甚至职能缺失。 部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。 没有建立起信息共享机制 部门间的人员缺乏沟通意识，导致信息不能共享，沟通成本较高。,第13页,业务流程松散，没有建立健全管理制度，导致公司经营管理无章可循，“人治”现象严重,业务流程松散、不规范 跨部门的流程，部门间衔接不顺畅，员工缺乏沟通意识。 流程没有以制度的形式加以规范执行中随意性较大。 制度执行不严格 对违反制度的人，缺乏有效的惩罚措施。 人治现象较严重 由于制度不完善，出现问题
9、经常按领导意志解决，人治现象较为严重,第14页,人员素质以及在薪酬、考核等方面的不足已成为制约公司持续发展的瓶颈因素,招聘程序有待规范,分配机制平均有余，效率不足,没有建立起客观公正的考核机制,第15页,财务管理体系没能起到有效控制子公司，并为经营决策提供强力支持的作用,财务分析职能有待加强财务部门人员更多的时间精力用来从事日常核算、报税等工作,预算目标值未起到导向作用预算管理侧重于事后分析，目标值设定与实际相差较大。,对子公司财务控制效果甚微 形式上是控制，但实质只相当于代理记帐的功能，主要是因为信息不对称。,融资渠道单一，融资能力有限 目前，银行贷款额度已经很高，由于经营不力，不仅无法短期
10、内偿还，而且财务成本居高不下，再贷款能力受到很大限制。,财务管理体系,第16页,没有形成凝聚力强，适应市场竞争的企业文化,总经理由开发区管委会委派，不是职业经理人，更多的以政府利益为导向，以牺牲公司利益换取政治资本。 公司原来以地产为主营业务，目前开发区的土地储备枯竭，员工并没有意识到只有异地发展才能生存，仍然满足于过去依靠政府支持来经营的模式，这给公司发展变革带来巨大阻力。 公司员工没有意识到公司发展的危机，不能自发地提升自己的能力来适应公司的发展。 更关心自己和所在部门利益，没有公司是一个系统，是利益共同体的意识。,官本位意识强,市场意识淡薄,员工进取心差,万科虽是合资企业，但有国企文化特
11、征,员工本位意识强,第17页,目录公司战略分析,企业现状分析,战略分析,战略制定,战略实施,第18页,战略分析主要内容模式借鉴,模式借鉴,民用房地产业务,商业房地产业务,宏观环境分析 行业环境分析 内部资源分析,宏观环境分析 行业环境分析 内部资源分析,第19页,战略分析主要内容民用房地产业务分析,模式借鉴,民用房地产业务,商业房地产业务,宏观环境分析 行业环境分析 内部资源分析,宏观环境分析 行业环境分析 内部资源分析,第20页,宏观环境分析通过对政治、经济、社会和技术分析企业战略环境所产生全局性的影响,企业战略环境对企业的影响： 1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、企
12、业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、企业战略环境是动态的而不是静止的。,第21页,国家开始加大宏观调控力度，预防房地产投资过热，房地产行业将进入稳步发展阶段,金融调控,政策调控,法律规范,房地产投资过热,房地产稳步发展,注：当经济萧条时政府将通过各项措施刺激房地产投资（例98年扩大内需）,第22页,国家政策的调整对房地产行业产生了巨大的影响，迫使房地产行业在运营模式等方面展开竞争,政策对需求的影响 由于政策使近一至二年供给总量减少，致使需求升温，价格上涨； 对商业、写字楼以及高档住宅进行限制，对经济适用房的总体规划调整了需求结构；二手房市场的逐步放开使阶梯购买成为可能；货币
13、以及个贷的的相对稳定对市场需求起到刺激作用。,政策对供给的影响土地供应总量受到限制，土地市场化使土地价格市场化，原有依靠优质廉价土地资源的地产公司出现生存危机； 利率的宏观调控作用已经显现，对开发商的自有资金及多渠道融资提出新要求，对中小型房地产公司产生淘汰效应；,政策可能的变化及启示 国家宏观调控政策属于阶段性措施，为使房地产市场市场化运转国家将陆续出台规范行业行为的法律文件，以增加房地产公司的自律性； 国家将继续采取相对稳定的货币政策，利率上调可能性不大，需求仍将逐步放大；一级土地市场不会放开，与二级市场将保持分离，促使房地产商在运营模式等方面展开角逐。,第23页,中国经济持续走强，居民消
14、费结构已向“住行”倾斜,民国民经济持续增长，2003年人均GDP达1090美元，国家宏现经济态势良好，经济持续走强，居民消费由以“衣食”为主转向“住行”,恩恩格尔系数（食品占总消费的比重）不断降低，住房消费不断上升。20012010年，我国城镇居民的恩格尔系数将下降到35%左右，生活水平进入富裕阶段,第24页,随着GDP的平稳增长我国房地产投资从97年开始稳步增加,数据提供：国家统计局,最近五年房地产增长高于GDP的两倍增长,房地产增长的波动要迟于GDP波动一年左右，但其波动幅度要高于GDP的波动,2004年上半年，虽然受宏观调控的影响，房地产投资拉长速度仍然达到28.6%。,第25页,200
15、4年至2020年中国GDP的高速增长将带动房地产投资高速增长,国内外机构对2004年中国gdp的预测,国外机构对未来20年中国gdp的预测,资料来源：西蒙库兹涅茨著各国经济的增长,2004年上半年GDP为9.7%， 下半年受宏观调控影响将略有回落但总体应在910%之间,未来20年中国房地产业仍将保持高速 发展状态,第26页,中国人口城镇化进程的加速和人口持续增长使民用房地产市场容量在逐步释放,中国城市人口的高速增长对房地产建设提出了客观要求,资料来源：国务院信息中心,根据上图，以目前所拥有的80亿住宅为基数，按照1.25%的折旧率计算，在未来50年住宅自然需求情况如下：,第27页,而技术发展也
16、促进了房地产业的发展,建立信息化、智能化楼宇，实现物业管理网络化、封闭化,缩短供应链，建立住宅网上信息交易平台， 实现网络化经营,采用新型结构体系，营造更加舒适的居住空间 采用组合型、标准型、成套装配型技术，保证产品质量，提高建设效率 降低物质能耗，推广节能、环保的建筑技术,实现集约化、标准化、系列化生产 使用高科技、绿色材料，减少污染，节约资源,室内套型、室外环境设计现代化 光缆宽带入户，形成网络社区 高新技术支撑下的资源节约型房屋，具备节水、节电、环保和智能化等特征,增加招投标企业科技成果加权值 突出科技创新企业的优势,物业服务创新,住宅销售创新,建筑技术创新,住宅部件品创新,规划设计创新,招投标创新,提高了产品质量和投资效益促进房地产业的结构优化和升级提高了企业的竞争力和品牌降低了开发成本，增加了产品附加值,创新项目,创新的内容和形式,对房地产业的影响,
