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1、人力资源管理 主讲教师：高世葵,人力资源规划是把其他所有的人力资源活动连接在一起并把这些活动与组织的其余部分整合起来的线。 管理专家苏珊杰克逊和兰道尔舒勒,【本章点睛】,史玉柱的失败 巨人集团史玉柱的失败，明地里败在巨人大厦，暗地里，却也是败在巨人管理人才准备不足。回过头来看，巨人集团的失败的一个重要因素就是，在人才结构上确实存在严重而明显的缺陷。巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。在创业时期，这个问题并不明显，但在年后，当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程三大领域，拥有多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战
2、时，这种管理人才就显得至关重要。但巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员，然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。由于巨人集团扩张速度过快，对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速直接提拔。 这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨人迅速膨胀有关。,【先导案例】,案例带给我们的启示的是什么？ 1、企业的发展战略一定要结合企业内部人力资源的数量、能力、结构等人力资源现状而制订； 2、为了实现企业的战略发展目标，必须围绕战略目标制订人力资源的规划。,【先导案例】,人力资源规划专题,思考题 一、why? 为什么进行人力资源规划？人力资源规划作用何在？ 二、what? 什么是
3、人力资源规划？人力资源规划有哪些类型？ 三、how? 进行人力资源规划程序是什么？方法措施是什么？,人力资源规划是?职能在人力资源管理活动中的应用。为什么要? 呢？什么样的?,一、为什么？,1、人力资源规划的原因？,影响现代企业生存与发展的三股力量3C competition、customer、change,一、为什么？,1、人力资源规划的原因？,那么影响人力资源供求变化的具体因素有哪些？环境的变化需求还是供给？ 举例人力资源自身的不断变化供给 举例？组织发展的变化需求 举例？,战略目标的变化：扩大规模、开拓市场、开发新产品、进入新领域 手段的变化：技术革新、管理方式的变化 市场环境的变化、竞
4、争对手的变化 自然减员（病、残、老、死） 人员流失（辞职、解聘） 劳动力市场的变化 人事政策法律的出台,内、外环境发生变化， 有直接变化，有间接变化,职位空缺经理：对不起，我不能雇用你了，这里已经有许多工人了，他们的名字连我也登记不完。求职者：那你正好安排我这份工作专门为你登记工人的名字。,缺乏事先的外部人力资源的供求分析、缺乏有效的招聘计划造成工作的被动。,【管理幽默】,2、人力资源规划的作用？,第一，为企业的发展提供人力的保证,企业战略,人力资源规划 数量 质量 结构 时间,05:21:53,联想的人力资源规划在联想2007年的三年规划中预计2010年在海外业务增长100%，那么届时需要的
5、人力资源有多少？具备怎样的资格条件？如何分布在销售、市场、服务、经营等各个方面？从现在开始的招聘安排、培训计划如何？,【直击企业】,2、人力资源规划的作用？,第二，协调各项人力资源管理活动 因为人力资源规划是人力资源开发与管理过程的初始环节，它是人力资源开发与管理各项活动的起点和依据 第三，满足员工的需求，调动能动性 比如，培训规划、晋升规划、配备使用规划、职业发展规划、薪酬福利规划等,人力资源规划专题,思考题 一、why? 为什么进行人力资源规划？人力资源规划作用何在？ 二、what? 什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些类型？ 三、how? 进行人力资源规划程序是什么？方法是什么？,二、
6、what?,HR Planning,An HRM practice that helps managers anticipate and meet changing needs relating to the acquisition, deployment, and utilization of its employees.,1、什么是人力资源规划?,人力资源规划,广义地说，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。人力资源规划是人力资源供需预测并使之平衡的过程。狭义地说，也就是组织对于各类人员需求的补充规
7、划。,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,晋升使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种动因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量
8、方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,2、人力资源规划的类型？,示 例,目标： 今后两年将公司管理干部平均年龄降低到35岁以内政策：重视对年轻人才的培养和使用方案 加强对现任年轻管理人员的高级管理培训；选择优秀一线年轻员工接受管理培训； 在招聘晋升工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 课堂思考:该目标中包含了哪些人力资源的规划？,【业务
9、示例】,人力资源外部补充短缺规划： 为合理填补组织可能产生的职位空缺满足人员需求的人力资源计划。一般来说，企业在以下四种情况下有补充员工的需要： （1）自然减员 （2）离职现象 （3）技术或管理革新 （4）规模扩大,2、人力资源规划的类型？,人力资源培训规划： 对企业所需知识技能进行评估的基础上，规划有关员工培训工作的人力资源业务计划。 为什么？ （1）新员工的加入 （2）新技术的飞速发展 （3）培训规划也逐渐成为企业吸引力的来源。,2、人力资源规划的类型,人力资源调配规划： 规定组织内的人员在职位上的分配、调动或岗位轮换等人员内部流动的人力资源计划。 为什么？ （1）挖掘人力资源自身的潜能
10、（2）组织机构的自身调整 （3）提高工作满意度注重工作扩大化、工作轮岗和员工的发展。,2、人力资源规划的类型,人力资源晋升规划： 规定晋升比例、年资、晋升时间、晋升条件等的人力资源计划，晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。为什么？ （1）从组织的角度：激励员工、不依赖外部等。 （2）从员工个人角度看，有效的晋升规划可以让员工明确自己在企业中的发展道路，会满足员工自我实现的需求。,2、人力资源规划的类型,麦肯锡的用人之道一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是23年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制不晋则退。事实上，每67
11、个加入公司的咨询顾问中会有12人最终成为董事，80左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水“，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会“等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络“（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校“）。不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。,【直击企业】,人力资源规划专题,思考题 一、why? 为什么进行人力资源规划？人力资源规划作用何在？ 二、what
12、? 什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些类型？ 三、how? 进行人力资源规划程序是什么？方法是什么？,1、人力资源规划的程序 2、人力资源需求预测方法 3、人力资源供给预测方法 4、人力资源供需调剂措施,三、how?,1、人力资源规划的程序,I 搜集信息,II 人力资源需求预测,III人力资源供给预测,IV人力资源计划,V人力资源计划的执行与反馈,三、how?,1、人力资源规划的程序, 搜集信息 A 外部环境信息： B 企业内部信息：,1、宏观、行业经济形势 2、生产经营管理各种技术 3、人事政策法规 4、劳动力市场（行业、职位） 5、人口和社会发展趋势、工作价值观、户籍制度等 6、市场环
13、境和竞争对手,1、企业战略、业务计划 2、企业文化、管理方法、技术革新等 3、人力资源现状 4、辞职率和流动性, 人力资源需求预测 A、短期预测和长期预测 B、总量预测和各个岗位需求预测 人力资源供给预测 A 、内部供给预测 B、 外部供给预测 供需分析，制订人力资源计划 A、增加或减少劳动力规模及其他计划 B、开展管理职位的接替计划 C、实施员工职业生涯计划 等等 人力资源计划的执行与反馈,1、人力资源规划的程序 2、人力资源需求预测方法 3、人力资源供给预测方法 4、人力资源供需调剂措施,三、how?,2、人力资源需求预测方法,定性法德尔菲法1940年代兰德公司开发。依靠管理者主观判断的预
14、测方法，也称为专家们背靠背预测法。德尔菲法能够在缺少资料、其他方法难于完成情况下成功进行预测的优点。 德尔菲调查法的注意事项： 提供给专家充分的信息 ；所问问题从同一角度回答；不要求精确但要说明预测的肯定程度,定性法经验估计法经验估计法就是根据有关人员的经验，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上“和“自上而下“两种方式。,2、人力资源需求预测方法,定量法 Trend Analysis Ratio Analysis Scatter Plot,2、人力资源需求预测方法,定量法Trend Analysis 趋势分析法 NHRa.1+(b%-c%).T NHR是指未来一段时间内需要的人
15、力资源,a是指目前已有的人力资源；b%是指组织计划平均年发展的百分比；c%是指组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平；T是指未来一段时间的年限。 例如：某公司目前的人力资源是1500人，计划平均每年以10%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是4%，3年后所需要的人力资源为：,2、人力资源需求预测方法,【业务示例】,定量法比率法 比率关系主要建立在：销售人员与销售额；生产人员与生产量；病床位数与护士人数；招生规模与教师人数等之间，此外，还有业务人员与辅助人员的关系、全员劳动生产率等。,2、人力资源需求预测方法,定量法全员劳动生产
16、率估算法 （比率法）某星级饭店2006年的营业总收入为400万元，职工总数为50人，全员劳动生产率为8万元/人，而且根据近5年的情况看，劳动生产率每年增长为5左右。假如该该饭店规划至2007年营业收入要达到500万元。那么根据有关数据，我们可以得出到2007年，该饭店需要增加职工多少人？ 5008（10.05） 50 10,2、人力资源需求预测方法,【业务示例】,定量法 散点图法 如果人员需求量和业务活动量两者是高度相关的，那么一旦组织能预测出其业务活动量，根据回归分析，就能预测出自身的人员需求量。,2、人力资源需求预测方法,1、人力资源规划的程序 2、人力资源需求预测方法 3、人力资源供给预测方法 4、人力资源供需调剂措施,
