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1、决战一线,篇,产,生,老鹰的故事,老鹰是世界上寿命最长的鸟类。 它一 生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。 它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择: 等死,或开始一个十分痛苦的更新过程。,老鹰的故事,这是150天漫长的操练。它必须努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,停在那里 ,不得飞翔。老鹰首先用嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。它会用新长出的嘴把指甲一根根的拔出来。当新的指甲出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉
2、。5个月后，新的羽毛长出来了,老鹰开始飞翔。 它重新得力再过30年的岁月！,在我們的生命中，有時候我們必須做出困难的決定。 开始一个更新的过程。,我們必須把旧的习慣，旧的传统抛弃， 使我們可以重新飞翔。,只要我們愿意放下旧的包袱，原意学习提升新的能力，我們就能发挥自身的潛能，创造新的未來,出口被封时，我们怎么办？,请你看看下面两道题：18+81=( )6、66=1( )你有办法解决吗？,生产基层管理者所处的局面,1、经营者要求管理者【老板如何看你】 2、员工要求管理者 【员工如何看你】,这样业绩你还能干下去吗？,跟你在一起什么也没得到，倒了八辈子霉,基层管理者的使命,使命是最根本性的任务。基层
3、管理者的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。基层管理者的使命通常包括四个方面。 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故（包括设备）,基层管理者的重要作用,基层管理者影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；基层管理者既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；基层管理者是生产的直接组织和参加者，所以基层管理者既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,基层管理者的职责, 劳务管理 生产管理职责 辅助上级,基层管理者工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在
4、指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。,怎样组建高绩效的班组,成功不是因为组员最优秀，而是搭配最合适木匠理论组建高绩效班组一定要角色互补,请大家思考,假如你是基层管理者在挑选员工的时你认为合适重要、还是优秀重要？,成员岗位匹配的误区,从两方面挑选班组成员：1、从班组的角度考虑-2、从组员的角度考虑-挑选班组成员的误区,班组中的每个角色都是优点缺点相伴相生，班组长要学会用人之长，容人之短。,角色互补,天生我才必有用创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮
5、弹；行政者开始运筹计划；推进者散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始提不同意见；完美者寻找问题、不断完善； 凝聚者润滑调适、化解矛盾。,团队中角色的作用,行政者 混 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 粗 糙推进者 执行力低创新者 因循守旧,将会怎样,团队缺乏,为什么计划、任务完不成？,在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他 们对所执行的工作准备了多少？,在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。 现在所表现的：,知 识,经 验,技 能,知道如何做 曾经做过 正在执行,能 力,意 愿,能 做 将会做 想 做
6、,信 心,承 诺,动 机,活 动,工作明确职能职责目标目的,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。,确定准备度： 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？,否,可,表 现,不确定？将任务分为更细致的活动,是的 没有,是的,没有,自信 并且/或有动力,R4,R3,R2,R1,高,中,低,有能力有意愿有信心,有能力无意愿感到不安,没能力有意愿有信心,没能力没意愿,生产日常工作内容,工作开始前,工作进行中,工作结束后,1、浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况的状况统计。
7、 2、晨会1、巡查、监视工作场所 2、实施操作者观察和改进，提升作业技能 3、解决现场出现异常1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告 2、确认向对方通知的事项 （公司要求） 3、下班小结会,准备好了吗？,工作开始前,1、分析计划完成的可能性，适当进行调整修正，对临时缺勤的岗位进行人员调整，安排培训后备人员以及督促现场管理人员改进完善工作。 2生产开始前必备工作就是开班前会，也就是生产日会。生产日会主要就是进行问题总汇、交流意见、传达信息，日会应由各班组自主开展，其会议及具体时间由班组长自行决定。而生产工作会议由主管组织较为合理，会议时间设置为：班组长及车间主任会议以天、周为时间间隔单位，全体记
8、时员工会议以旬为时间间隔单位。,计划三个特性,前瞻性思考： 现在没问题,未来会怎样（策略性计划） 现在有问题，未来会怎样（解决性计划） 目标导向：规划各个标的，及期望达成的状况。 决策： 决定达成目标的策略及方法。,计划目的要明确, 首先要确定什么是问题，什么不是问题； 问题的状况须明确； 所欲达成的目的为何？所追求的目标又是什么？ 所欲达成的状况须明确； 明确区分最终目的与现在的目的； 明确区分目的与手段； 须考量机会利益（获益事项）和机会损失（损失事项）； 掌握相关人员的真正意图；,不是“人”在推动工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么：,现场示范,请你主持今天班前会班后会,晨会
9、,每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：,及时了解生产状况，确定实施计划 员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。 二、及时对生产质量问题进行通报 晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评 及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，
10、员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还应制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。,晨会内容,1.点查实际出勤人数，对缺勤人员做必要的了解； 2.总结近期工作中出现的问题及可以推广的经验点滴； 3.强调工作计划和督促检查计划完成情况，提出改进意见； 4.创新和技改人员的表扬，出现问题人员预留开导； 5.强调计划、实施、安全、节能、效率、纪律、配合与专心； 6.布置生产、设备维修、维护任务，落实责任，规定标准； 7.员工意见及建议（可以当场解决的要当场解决）； 8.其他（如企业文化
11、、团队意识、个人发展，等）,工作中,1、对于结构简练的生产部门，其主管一个班时不应少于三次现场查看，每次时间不少于分钟，做到现场信息尽量不失真，及时发觉问题，纠正错误，改进工作。 2、生产正式进行期间，主管可以按地点作为工作位移点，做好协调和信息收集工作、交流工作思路、进行问题讨论、了解生产流程及相关部门意见。举例设计如下（可以根据现场布置因地制宜、适当计划）： 如饲料厂：1.车间（中控室、主要岗位点、现场管理人员、成品生产线、能源中心、动力中心）； 2.机修、电工、司炉办公室或操作室； 3.收发货组办公室、原料收货和成品销售现场； 4.成品、原料、配件、包装物等库房；5.车间各办公室,对于日
12、常的位移式管理信息收集，要求做好记录，将收集到的信息，结合实际和潜在条件进行分析，从而作必要的工作改进规划，引导工作不断的向更合理更全面的方向发展。位移管理信息收集记录可以从以下方面开展：,1.生产现场隐患潜在系数、设备运行及配合程度、技术障碍、流程合理性、人员配备、生产效率； 2.员工意见，技术点滴积累，其他（如现场管理人员、人才发掘）信息； 3.原料质量情况、成品客户意见，收发货人员工作状态及问题、人员配备； 4.部门之间的工作协调，交流部门个性问题，公司发展趋势推动力； 通过信息的收集可以给工作改进带来很大益处，在不同的角度发觉本部门和自身工作的不足。但是，交流一定要保持真诚和艺术相结合
13、。,对于信息的收集最终很多问题的解决仍然要从现场管理入手,能够认识流水线生产的特性，从物流过程进行分析，引导技术人员的改进技能，测试试图改进设备和流水线方案的合理性，观察产品质量及其感观合格率，设备额定能力运行状态等，具体内容可以定位在： 1.设备和辅助装置的安全隐患、可能引起的安全事故不规范操作、制度不完善可能隐含的安全问题等，及时发觉并纠正； 2.岗位操作要素和中性工作状态的指正，提高技术熟练程度和技术改进，提高工时效率，降低单位产品能源消耗； 3.当日产品生产安排分布情况、设备运作情况、配方成分影响程度、物料制作时间、工人操作技能及维护要素影响程度等； 4.对于产品的 质量可以从多方面几
14、点进行观察,下班之前要确认,1、将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理的方法 2、将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动 3、将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认,每天做一次的工作,1、持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题，如有无浪费时间？是否按着作业标准去做？设备工具等使用是否正常？ 2、挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他们面临的问题和对工作改进的建议。,三个臭皮匠，顶一个诸葛亮,班组长的三大任务,1、完成目标要求第一线监督者目标：具体做法就是把以下的四项进行优化。人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。,班组长的三大任务,改善的心得,2、工作的标准化及升华,l 改革无限。总想着现在还很差 l 说干就干，多说无用 l 不让金钱溜走，以智慧取胜 l 化解问题。多问五次“为什么” l 抛开所有固定的观念,
