团队管理和企业文化

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1、2005-3-5,1,团队管理和企业文化,2005-3-5,2,大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统 协调能力，长期依靠企业家的个人能力。 大部分企业组织不是战略导向型结构。 大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。,中国企业组织的通病,2005-3-5,3,组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。 组织设计以“人”为中心，既要强调人的心理需求和能力配置，更要强调团队的分工、合作和协同。 组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励制度的设计和实施，是组织效率的保障。,企业组织设计的基本原则,2005-3-5,4,在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问

2、题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同,全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。,Toyota 汽車公司人力资源副总裁,2005-3-5,5,“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增 长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改 善。” 企业董事会“采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高 效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告 内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员 的帮助和支持。” 职能部门,从工作群体到高绩效的工作团队,2005-3-5,6,团队和群体 团队和组织 团队和团队领导

3、团队建设 企业文化,内 容,2005-3-5,7,传统编组方式 这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原则为基础演变而来的。即将工作划分为许多小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品质管制则属于另一项职务。,案例1：英国煤矿的工作编组,2005-3-5,8,由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小 组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质 管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和 分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管 制。,混合式编组方式,2005-3-5,9,一般倾向于选择工作绩效相近的人组

4、成一组。在选择时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年龄等。 组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是由工作群体的习惯和规则所产生的。 工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也和大家一样，参加工作和担负工作的责任。每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。,混合式编组的特点,2005-3-5,10,各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。 各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。 由群体自己监督群体成员的绩效。 工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师，是一个协助群体解决问

5、题和挖掘原因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进压力。,案例2：美国某公司仪表装配的工作编组,2005-3-5,11,案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人多则41 人。群体成员个人技能差别较大。群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。 很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。领导方式由传统的指

6、挥、监督，改变为提供技术方面的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有任务压力的逼迫和驱使的感受。,案例中群体的特点与性质,2005-3-5,12,很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。 角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。 规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作表现, 资源分配, 衣着, 社交)。 凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度,工作群体,2005-3-5,13,团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。 从本质上

7、讲，团队工作意味着委托和授权。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。 团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。,工作团队,2005-3-5,14,工作群体与工作团队的对比,工作群体,工作团队,个人任务和信息共享 中性(有时负向) 个体化 随机的或不同的,共同任务和集体绩效 正向 个体的及共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,成员技能,2005-3-5,15,团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。 团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。 团队工作使公司能从员工那

8、里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。 团队工作增加组织的灵活性。,为什么工作团队如此普及,2005-3-5,16,团队的类型,2005-3-5,17,群体规范,工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己 的规范和价值观 群体规范。群体规范的形成领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验,2005-3-5,18,群体规范的功能,群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。群体规范有助于为

9、群体成员定义适当的社会行为，避免使成员处于尴尬的人际环境中。群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常行为，避免给群体带来威胁。,2005-3-5,19,团队规范,有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。 团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些“不是我们中间的一员”的具有不同技能的人持拒绝态度。,2005-3-5,20,群体凝聚力,群体凝聚力的形成因素相似的态度和目标花时间在一起将群体隔离于其他群体外在威胁小的规模严格的进入条件给予

10、群体的报酬设,2005-3-5,21,群体凝聚力的效果,成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意,2005-3-5,22,团队管理轮,革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合,2005-3-5,23,和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。 但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为的互相影响和互相作用。

11、许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的地位象征意义。,团队角色,2005-3-5,24,专业技术技能有效解决问题的技能人际关系和社会协调技能,团队技能,2005-3-5,25,群体两极化群体趋向于比个人单独行动作出更为极端或保守的决策。 群体思维狭隘症具有高度凝聚力的群体倾向于自我中心化并脱离现实,群体决策,2005-3-5,26,从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。症狀表现:自以为无懈可击集体寻找合理借口对一些人员抱有

12、偏见对持异见者施加压力自我抑制意见的发表意见一致错觉,群体思维狭窄症,2005-3-5,27,领导避免表达自己预设的立场或偏好。指派人员从反面看问题。引入外部专家。,群体思维狭窄症的防治方法,2005-3-5,28,避免为了自己的观点而盲目争执。 讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。 努力寻求不同的观点。 认真听別人的意见，鼓励参与。,团体的决策原则,2005-3-5,29,团队和群体 团队和组织 团队和团队领导 团队建设 企业文化,内 容,2005-3-5,30,大使保护团队免受外部压力，说服组织支持 团队。 任

13、务协调者协调团队和组织的工作。 侦察员收集外部信息。 卫士确保团队信息泄露。,团队外部行为类型,大使,任务协调者,2005-3-5,31,团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。 组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织通常具有扁平结构和信任员工的文化。 团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，而后者激发群体内部的敌对。团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组织整体相互影响。,团队和组织的相互作用,2005-3-5,32,研究表明：有

14、效的组织创新出现在工作团队的层次。 创新型团队的要素1. 宗旨2. 参与安全性3. 追求卓越的气氛4. 对创新的支持,团队和组织创新,2005-3-5,33,尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性。创新型团队的特征1. 明确的宗旨2. 有效的沟通3. 灵活性4. 持之以恒5. 参与性,团队对组织的影响,2005-3-5,34,团队缺乏自治权 团队缺乏支持和认同 团队过大 资源缺乏 缺乏反馈 竞争性的个人评价,来自组织对团队工作的阻力,2005-3-5,35,管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。 赋予权力过多或过少。 破坏组

15、织结构的趋势。 在组织支援方面过于节约。 假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。,团队实施中的陷阱,2005-3-5,36,简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一 定能够取得理想的效果。质量控制链的历程(Quality Control Circle)日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一种培养员工参与的文化。,团队的运用必须和组织文化相结合,2005-3-5,37,团队的有效运作需要来自组织的六个条件：1. 清楚的任务2. 足够的资源3. 可靠的信息4. 培训和教育5. 定期反馈6. 技术和过程协助,团队的有效运作,2005-3-5,38,团队和群体 团队和组

16、织 团队和团队领导 团队建设 企业文化,内 容,2005-3-5,39,团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使命，适当时充当团队代表面对组织的其他部门。 团队管理者在团队之外，通过提供支持和设置任务为团队运行提供便利。 两者都承担一定的团队领导责任。,团队领导和团队管理者,2005-3-5,40,奖赏权力强制权力合法权力感召权力专家权力,领导的权力,2005-3-5,41,成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊重，则团队不能发挥应有的作用。用人不疑，疑人不用。Y 理论，而非X 理论。,团队管理的关键是尊重,2005-3-5,42,一般人是.尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明,X 理论,2005-3-5,43,一般人是.不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。,Y 理论,2005-3-5,44,X 公司和Y 公司,2005-3-5,45,尊重和信任管理者的自信相关培训清晰的权利界限保证信息的传递保证团队的高效和进度,