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1、1,项目管理培训演示教材,2,目录,项目管理的概念3 项目管理的内容5客户6时间10报告质量15预算20团队23 项目流程30项目初始期32项目启动期43设计问题解决方案59报告81实施82结案83 附件84,3,一、项目管理的总体概述,什么是项目？ 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然 这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有共同牲，比如：需要由人来完成 受到有限资源的限制 需要计划、执行、控制。 什么是项目管理？ 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员的需求和期望而将理论知识、技能、 工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求
2、和期望， 我们在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的 要求（期望）,4,目录,项目管理的概念3 项目管理的内容5客户6时间10报告质量15预算20团队23 项目流程30项目初始期32项目启动期43设计问题解决方案59报告81实施82结案83 附件84,5,二、项目管理研究内容,成果要好,客户,时间要快,预算便宜,团队,6,1）客户满意度图形,一般,比较 满意,非常 满意,非常不 满意,比较不 满意,客户预期,客户体验,体验与预期平衡线,根据CRM（客户关系管理）中的三角定律：“客户满意度客户体验
3、客户期望值”，可以看出客户满意度与客户期望值负相关,服务水平线,服务差距,满意度是某点到平衡线的垂直距离,7,1）客户客户服务的分类1,日本质量专家Kano把质量依照顾客对服务的感受及服务满足需求的程度分为三种：“理所当然的服务质量”、“期望的服务质量”、“魅力型服务质量”。 理所当然的服务质量：当该服务特性表现不充足，即服务不能满足顾客需求时，顾客很不满意；当其特性充足，即满足顾客需求时，顾客无所谓满意或不满意，充其量是满意。 期望的服务质量：当该服务特性表现不充足，顾客很不满意，而充足时顾客就满意。 魅力型服务质量：当该服务我表现不充足，并且是顾客认为是无关紧要的我，则顾客无所谓，当其服务
4、特性充足时，顾客就会十分满意。 理所当然的服务质量是基线质量，满足客户最基本的需求；期望的服务质量是质量的常见形式；魅力型服务质量是质量的竞争性元素。,例：汽车数据,惊喜需求,8,1）客户客户服务的分类2,分别针对基本需求/期望需求/惊喜需求，推出相对就的基础服务/期望服务/惊喜服务 ，以满足不同层面需求。对于客户期望较高的基本需求及期望需求，提高对应服务 的资源配置优先级，同时控制惊喜需求服务成本，采取非周期性、非常规性提供原 则，防止客户产生预期心理而产生需求层次“掉落”。,在期望需求层次上的服务，对服务质量适当承诺，其中可控性较高的服务可相对提高其承诺水平，可控性较低的服务反之；对于个别
5、情况下提供的，差异性较为明显，同时又处于惊喜需求层次上的服务，其服务承诺水平就最低，或不予承诺，尽量防止产生客户预期，以达到惊喜效果、提升客户满意度为最终目的。,9,1）客户提高客户满意度的途径,有效管理客户期望，进而降低期望水平,努力提高服务水平，从而提高客户感知,研讨 客户是贪婪的 咨询的职业形象与专业精神,提升客户满意 度的两个方面,10,2）时间管理,时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。项目一 开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出
6、完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。,“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项 关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配 资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、 资源共享分配、监控项目进度等内容。,11,2）时间管理时间管理矩阵,12,打扰（电话或没有预约客人） 重要性次序无所调整 没有目标、次序和计划 叫人同一时间完成多项工作却懂得拒绝 个人缺乏组织能
7、力 缺乏自律 会 议 资料不完整或有所延误 文书工作及繁文缛节 分不清责任和权力,2）时间管理时间大盗,我们是每分钟的主人 否则便是每分钟的奴隶 我们利用时间 否则时间利用我们,13,2）时间管理时间自然法则总结,14,2）时间管理项目进度的时间管理,甘特图,创信实际应用,15,3）质量高质量报告的要求,什么是高质量的报告（讨论） 结构性 逻辑性 价值性,撰写高质量报告的要点 以目标为导向 先关注整体，再关注细节 先关注论点，再关注论据 先关注内容，再关注形式,Targeted to our audience 瞄 准 观 众,Over- arching 周 延 完 整,Powerful 掷 地
8、 有 声,Supportable 言 之 有 据,T O P S,中 心 思 想 的 要 诀,16,3）质量如何撰写高质量的报告,搭骨架保证报告的结构性 明论点，找论据保证报告的逻辑性 加亮点，挖深度保证报告的价值 论点的亮点 客户未想到的 客户想到的 比客户想得更深 比客户想得更细 论点结构性、逻辑性展现 论据的亮点（各种模型、工具的应用） 应用模型、工具、方法来论证其科学性、合理性 挖掘本项目对客户的益处,17,3）质量高质量报告的禁区,没有必要太长 长的报告不一定是好报告，相反一个简短有内容的报告才是我们追求的目标 没有必要中心论点过多 没有必要太“花” 咨询报告的图形化表示是为了帮助阅
9、读报告者快速的理解，不要为了 图形化而图形化的设计 举例,绕弯子 虚招 报告的举措一定不要太泛、太虚、给人空洞、言之无物的感觉 举措1：“明确部门的职责”，就一定要给出明确的职责 举措2：“构建适合流程的组织架构”，就一定要给出全新设计的 概念性组织架构 ,高质量报告的几不要,高质量报告的“忌”,18,3）质量高质量报告离不开知识及不断创新,不同客户、不同应用场景等都要求对已知知识的创新 创新来源于对原有知识的尝试理解 创新来源于对实际应用需求的理解 不要为了创新而创新 创新的目的是为了更好的应用,19,3）质量麦肯锡30秒电梯理论,麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大
10、客户做咨询。咨询结束的时 候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且 即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结 果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚 广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。,20,4）项目预算控制,项目预算就是项目开始前对项目费用的计算，包括人工、材料等等。一般在工
11、程开始前投标中是一个主要指标：,工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心， 也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以 WBS也是一个项目的综合工具。,21,4）项目预算预算图,一般工程项目的利润模式,无固定成本的项目利润模式,22,4）项目预算
12、创信项目预算表格,23,5）团队管理,什么是团队 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目 标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。,什么样是和谐、高效的团队 建立团队的原因 必须要 团队决策要优于个人决策（头脑风暴） 一个好项目最好至少有两个有咨询经验的人组成,建设和谐、高效的团队,24,团
13、队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去 工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人 员的经验如何。,计划的两层面含义
14、： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值，这个团队存在的价值可能就要打折 扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大 众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。,
