从心管理培训ppt培训课件

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1、宋联可 博士,从心管理,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六、说服与沟通让下属愿服从,一、认识自己管理角色认知,1、突破认识自己的障碍（认不清自己做不好管理）2、认识自己的工具5D测评（五行性格分析）CO：最难认清的人是自己，但想做好管理，最需要认清的人是自己。,一、认识自己管理角色认知,1、突破认识自己的障碍 效应（spotlight effect）焦点效应（spotlight effect）：把自己看作是一切的中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公

2、众心理疏忽的明显度。CO术：记住“ ”；让别人先评价、发言。,一、认识自己管理角色认知,1、认识自己的障碍 自我参照效应（self-reference effect）自我参照效应（self-reference effect）：当信息与我们的自我概念有关时，我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己做比较（Gilbert and others, 1995）。 与我们自我概念有关的并不是别人实际上如何评价我们，而是我们觉得他们如何评价我们（Mead, 1934）。 CO术：多想 情景，不想“我”的情景；尽量少说“ ”。,一、认识自己管理角色认知,1、认识自己

3、的障碍 自我服务偏见（self sieving bias）自我服务偏见（self sieving bias）：当我们在加工和自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一边轻易地为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣耀，在很多情况下，我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己，失败归咎于外部因素（Campbell and Sedikides, 1999）。 CO术：不要总关注 ；多想想别人做了什么。,一、认识自己管理角色认知,对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且，对于多数人来说，最有趣的人正是他们自己。罗伊鲍迈斯特，社会心理学中的自我，1999,一、认识自己管理角色认知,2、认识自己的工具

4、五行性格分析（5D测评）,测试：我是什么性格的人？,每道题都有5组描述性的词汇，您需要从每组中选出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。,测试：我是什么性格的人？,测试：我是什么性格的人？,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：,五行性格,关注外部,关注内部,感性,理性,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六、说服与沟通让下属愿服从,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 2、从语言识人 3、从表情识人 4、从行为

5、识人CO：可以通过语言、表情、行为了解下属，但关键是如何解释这些表现。,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 归因因果关系：归因于个人还是情境 海德（Heider,1958）认为人们通常试图将个体的行为或者归结为内部原因，或者归结为外部原因。我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图（Jones and Davis, 1965）。,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 基本归因错误归因错误（fundamental at tribuction error）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响，而高估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为

6、时，会犯基本归因错误；解释自己的行为时，通常用情景因素来解释。,二、认识他人洞察下属想法,2、从语言识人 E：口头禅,二、认识他人洞察下属想法,3、从表情识人 是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。,二、认识他人洞察下属想法,4、从行为识人 我们常说假话，我们常伪装表情，但我们会不自觉地用 告诉你真实的想法。因为，人人常常认为这并不重要或这很容易掩饰。,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六

7、、说服与沟通让下属愿服从,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源 2、不喜欢的认识根源CO：喜欢和不喜欢一个人，其实都是有理由的。 CO：下属是否支持，是看人不是看事。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源 （1）替罪羊理论 攻击现象：痛苦和挫折引起敌意，当遭遇挫折的原因令人胆怯或莫名其妙时，往往会转移敌对的方向。 利益发生冲突时，偏见成为报复手段。 任何对自己不满意的人，随时都准备好了进行报复。尼采，同性恋科学 CO：领导与下属的利益经常冲突，下属的工作及生活一般不如领导，下属工作中遇到困难，下属受挫时常将坏情绪转变为不喜欢现在比自己“如意”的领导。 CO术：适

8、当透露 ；避免在下属 时安排工作；适当容忍。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源 （2）社会同一性理论 我们认同，将自己与特定的群体（in groups）联系起来，获得自尊；我们比较，将自己的群体与其他群体（out groups）进行比较，偏爱自己的群体。 （特纳等） 吹嘘自己的群体、诋毁外群体来维护自己的社会同一性，能够提高一个人的自我。 知觉到一个共同的敌人，会使一个群体变得更团结起来。 CO：管理与被管理是两个天然相对的群体，被管理者更需要肯定内群体、否定外群体来获得自尊。 CO术：淡化管理者与被管理者的 差异；树立共同的“ ”。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不

9、喜欢的认识根源 （1）类别化 将人归入不同的群体。 一般都喜欢与自己相似的人。 越熟悉一个群体，会看到越多的多样性；越是不熟悉，刻板印象就越严重。CO：人们喜欢熟悉、与自己相似的群体，刻板印象让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜。 CO术：让下属多了解上级的 ；透明办公间； 管理；轮流主管。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不喜欢的认识根源 （2）独特性 独特的人、生动或极端的事件，能吸引我们的注意力，歪曲我们的判断。 对与众不同的人的极度关注造成错觉，使得这些人比实际上更显得与众不同。 CO：管理者是企业中“独特”的群体，我们倾向于认为大多数事由他们而起，特别是消极事件。 CO术：淡化

10、“ ”性；让敏感事件的信息透明；引导员工认清 。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不喜欢的认识根源 （3）归因 解释群体成员的行为时出现偏差，对自己的群体成员给予善意的理解，解释其他群体成员更容易从坏的角度去解释。 看到自己的好运、别人的厄运，会认为天经地义。CO：解释领导行为较“苛刻”，解释自己行为较“宽容”，下属看到领导的不足常被夸大。 CO术：创造 机会；解释事件的真实 。,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六、说服与沟通让下属愿服从,四、冲突与和解处理管理矛盾,1、

11、是什么引起冲突？ 2、和解冲突四步曲 3、解决冲突的方法 CO：矛盾是普遍存在的，如何解决才是问题的关键。 CO：化解阻力是高手，变阻力为助力是高高手！,四、冲突与和解处理管理矛盾,1、是什么引起冲突？ 社会困境 囚徒困境 公共悲剧 竞争 知觉到不公正 误解,四、冲突与和解处理管理矛盾,2、和解冲突四步曲 接触（contact） 合作（cooperation）（communication） 调和（conciliation）,四、冲突与和解处理管理矛盾,3、解决冲突的方法 案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念，开通了24小时服务热线电话，提供一些免费服务养护措施。竞争同行也效仿名和提出

12、了类似的口号及宣传标语，连一些小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都差不多。今年名和重点工作之一是日常生产经营定位为“服务年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的服务”。 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略，您有什么建议改善这种局面？,冲突处理策略,竞争,有原则,不合作,迁就,合作,回避,妥协,肯合作,无原则,冲突处理策略,竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他

13、人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对 何时使用竞争（强制）方法,冲突处理策略,迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就方法,冲突处理策略,回避

14、策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法,冲突处理策略,合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 何时使用合作方法,冲突处理策略,妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 何时使用妥协方法,