《从心管理培训ppt培训课件》由会员分享,可在线阅读,更多相关《从心管理培训ppt培训课件(55页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、宋联可 博士,从心管理,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六、说服与沟通让下属愿服从,一、认识自己管理角色认知,1、突破认识自己的障碍(认不清自己做不好管理)2、认识自己的工具5D测评(五行性格分析)CO:最难认清的人是自己,但想做好管理,最需要认清的人是自己。,一、认识自己管理角色认知,1、突破认识自己的障碍 效应(spotlight effect)焦点效应(spotlight effect):把自己看作是一切的中心,高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公
2、众心理疏忽的明显度。CO术:记住“ ”;让别人先评价、发言。,一、认识自己管理角色认知,1、认识自己的障碍 自我参照效应(self-reference effect)自我参照效应(self-reference effect):当信息与我们的自我概念有关时,我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时,不可能不把他和自己做比较(Gilbert and others, 1995)。 与我们自我概念有关的并不是别人实际上如何评价我们,而是我们觉得他们如何评价我们(Mead, 1934)。 CO术:多想 情景,不想“我”的情景;尽量少说“ ”。,一、认识自己管理角色认知,1、认识自己
3、的障碍 自我服务偏见(self sieving bias)自我服务偏见(self sieving bias):当我们在加工和自我有关的信息时,会出现一种潜在的偏见。我们一边轻易地为自己的失败开脱,一边欣然接受成功的荣耀,在很多情况下,我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己,失败归咎于外部因素(Campbell and Sedikides, 1999)。 CO术:不要总关注 ;多想想别人做了什么。,一、认识自己管理角色认知,对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且,对于多数人来说,最有趣的人正是他们自己。罗伊鲍迈斯特,社会心理学中的自我,1999,一、认识自己管理角色认知,2、认识自己的工具
4、五行性格分析(5D测评),测试:我是什么性格的人?,每道题都有5组描述性的词汇,您需要从每组中选出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择时,只需凭直觉回答即可。 回答完毕后,请统计各选项的数量。,测试:我是什么性格的人?,测试:我是什么性格的人?,回答完毕后,请统计各选项的数量到下表:,五行性格,关注外部,关注内部,感性,理性,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六、说服与沟通让下属愿服从,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 2、从语言识人 3、从表情识人 4、从行为
5、识人CO:可以通过语言、表情、行为了解下属,但关键是如何解释这些表现。,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 归因因果关系:归因于个人还是情境 海德(Heider,1958)认为人们通常试图将个体的行为或者归结为内部原因,或者归结为外部原因。我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图(Jones and Davis, 1965)。,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 基本归因错误归因错误(fundamental at tribuction error): 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时,我们会低估环境造成的影响,而高估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为
6、时,会犯基本归因错误;解释自己的行为时,通常用情景因素来解释。,二、认识他人洞察下属想法,2、从语言识人 E:口头禅,二、认识他人洞察下属想法,3、从表情识人 是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。,二、认识他人洞察下属想法,4、从行为识人 我们常说假话,我们常伪装表情,但我们会不自觉地用 告诉你真实的想法。因为,人人常常认为这并不重要或这很容易掩饰。,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六
7、、说服与沟通让下属愿服从,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源 2、不喜欢的认识根源CO:喜欢和不喜欢一个人,其实都是有理由的。 CO:下属是否支持,是看人不是看事。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源 (1)替罪羊理论 攻击现象:痛苦和挫折引起敌意,当遭遇挫折的原因令人胆怯或莫名其妙时,往往会转移敌对的方向。 利益发生冲突时,偏见成为报复手段。 任何对自己不满意的人,随时都准备好了进行报复。尼采,同性恋科学 CO:领导与下属的利益经常冲突,下属的工作及生活一般不如领导,下属工作中遇到困难,下属受挫时常将坏情绪转变为不喜欢现在比自己“如意”的领导。 CO术:适
8、当透露 ;避免在下属 时安排工作;适当容忍。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源 (2)社会同一性理论 我们认同,将自己与特定的群体(in groups)联系起来,获得自尊;我们比较,将自己的群体与其他群体(out groups)进行比较,偏爱自己的群体。 (特纳等) 吹嘘自己的群体、诋毁外群体来维护自己的社会同一性,能够提高一个人的自我。 知觉到一个共同的敌人,会使一个群体变得更团结起来。 CO:管理与被管理是两个天然相对的群体,被管理者更需要肯定内群体、否定外群体来获得自尊。 CO术:淡化管理者与被管理者的 差异;树立共同的“ ”。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不
9、喜欢的认识根源 (1)类别化 将人归入不同的群体。 一般都喜欢与自己相似的人。 越熟悉一个群体,会看到越多的多样性;越是不熟悉,刻板印象就越严重。CO:人们喜欢熟悉、与自己相似的群体,刻板印象让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜。 CO术:让下属多了解上级的 ;透明办公间; 管理;轮流主管。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不喜欢的认识根源 (2)独特性 独特的人、生动或极端的事件,能吸引我们的注意力,歪曲我们的判断。 对与众不同的人的极度关注造成错觉,使得这些人比实际上更显得与众不同。 CO:管理者是企业中“独特”的群体,我们倾向于认为大多数事由他们而起,特别是消极事件。 CO术:淡化
10、“ ”性;让敏感事件的信息透明;引导员工认清 。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不喜欢的认识根源 (3)归因 解释群体成员的行为时出现偏差,对自己的群体成员给予善意的理解,解释其他群体成员更容易从坏的角度去解释。 看到自己的好运、别人的厄运,会认为天经地义。CO:解释领导行为较“苛刻”,解释自己行为较“宽容”,下属看到领导的不足常被夸大。 CO术:创造 机会;解释事件的真实 。,课程内容,一、认识自己管理角色认知 二、认识他人洞察下属想法 三、为什么会不喜欢消不合作基础 四、冲突与和解处理管理矛盾 五、为什么会喜欢建合作的基础 六、说服与沟通让下属愿服从,四、冲突与和解处理管理矛盾,1、
11、是什么引起冲突? 2、和解冲突四步曲 3、解决冲突的方法 CO:矛盾是普遍存在的,如何解决才是问题的关键。 CO:化解阻力是高手,变阻力为助力是高高手!,四、冲突与和解处理管理矛盾,1、是什么引起冲突? 社会困境 囚徒困境 公共悲剧 竞争 知觉到不公正 误解,四、冲突与和解处理管理矛盾,2、和解冲突四步曲 接触(contact) 合作(cooperation)(communication) 调和(conciliation),四、冲突与和解处理管理矛盾,3、解决冲突的方法 案例:名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念,开通了24小时服务热线电话,提供一些免费服务养护措施。竞争同行也效仿名和提出
12、了类似的口号及宣传标语,连一些小措施也效仿,如贴在车辆上的标识位置都差不多。今年名和重点工作之一是日常生产经营定位为“服务年”,必须到年底前做到全国同行业最好。名和今年提出了新的口号:“一样的产品,不一样的服务”。 问题:同行效仿名和影响了名和原定的战略,您有什么建议改善这种局面?,冲突处理策略,竞争,有原则,不合作,迁就,合作,回避,妥协,肯合作,无原则,冲突处理策略,竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益,以权力为中心,为实现自己的主张,可以动用一切权力,包括:职权、说服力、威逼利诱,又称强迫式。 缺点:不能触及冲突的根本原因,不能令对方心服口服。 例:试图向别人证实自己的结论是正确的,而他
13、人是错误的;或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点:对抗的、武断的和挑衅的,为了取胜不惜任何代价 采用理由:适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对 何时使用竞争(强制)方法,冲突处理策略,迁就策略 一方为了抚慰另一方,则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上;迁就是为了维持相互关系,一方愿意自我牺牲,屈从于他人观点。 缺点:迁就他人自然会受到欢迎,但也被认为是软弱的表现。 例:尽管自己不同意,还是支持他人的意见;或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 行为特点:宽容,为了合作,不惜牺牲个人目标 采用理由:不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就方法,冲突处理策略,回避
14、策略 一个人意识到了冲突的存在,但希望逃避它或抑制它;既不合作,也不维护自身的利益,采取一躲了之。 缺点:可以维持暂时的平衡,不能最终解决问题。 例:试图忽略冲突,回避其他人与自己不同的意见 行为特点:不合作的、不武断的,忽视或放过问题,否认这是个问题 采用理由:分歧太小或太大,难以解决;解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法,冲突处理策略,合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法,互惠互利,双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法,而不是迁就不同的观点;是一种双赢策略,通常受欢迎。 缺点:费时长,解决思想冲突也不合适。 例:寻求综合双方见解的最终结论 行为特点:双方的需要都是合理的和重要的,对相互支持高度尊重,合作解决问题 采用理由:当双方公开坦诚地讨论问题时,就能找到互惠的解决方案,无需任何人做出让步 何时使用合作方法,冲突处理策略,妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西,而共同分享利益时,则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家,对非原则性的问题较为适合。 例:愿意接受每小时1元的加薪,而不是自己提出的2元的要求 行为特点:中等程度的合作和武断,半块面包总比没有面包好,双方都应该达到基本目标 采用理由:没有一件事可以十全十美,既然客观上难以尽善尽美,有时候不妨退一步求其次 何时使用妥协方法,