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1、管理者如何把事情做正确,优秀的管理者具有非常鲜明的特点，那就是他们常常表现出七种关键性的管理能力。,管理者有七项关键性的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你掌握，以此来实现你作为一个管理者所需的全部潜能。其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。,姜承刚共好集团创始人、董事长。国内知名实战型战 略、营销专家。,可怕的只是两件事：第一，为了避免出错
2、而不做事情，不做实验，这是官僚的做法，是不求上进的人的做法。第二，出错了不承认，不改正。,作为管理者，千万不要试图把自己打造成一个全才，那 是注定要失败的，而是要努力打造一个“全才性”的组织，让 平凡的人做出不平凡的业绩。,自测： 从1分到10分，给你自己的以下能力打个分,并写明为什么给自己这个分数 。请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。,1.规划2.组织3.用人4.分派任务5.监管6.评估7.汇报,一、规划,规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能 取得最后的成功。把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，
3、以及实 现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。 不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意 识到通过使用一开始的方法不能达到既定目标，那就做好放弃这个计划 另起炉灶的心理准备。,就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九 分成功，即在规划上花上一分钟的时间，往往在计划付诸行动后会 给你带来九分的成功。企业制定商业策略，目的是提高公司回报率。公司的目标通常是 在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是 提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。因为你花在规划上的每一分钟都能给你在执行时节省十分钟的
4、时 间，那么，如果你能在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得 了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法：,你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。 如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。管理者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划 修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。,柳传志中国著名企业家，现任联想集团名誉董事长、高 级顾问,预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如 何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统的想，这不是一个人 或者是董事长来想，而是由一个组织来考虑。,二、组织,组织是将完成计划并将达到你的目标所
5、需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的管理技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构 来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。举个简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划 所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技 术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之 前就完成这个列表。,将你的需求清单按时间先后和优先级排列，即什么事情需要 在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么事不那么重要。首 先从你的计划中最为重要的事情做起。接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的 二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织上的前20%的时
6、间 比剩下的80%的工作更有价值。,姜承刚观点：,最重要的事，就是能给你带来最大价值、最高回报、最符 合你的目标要求的事情，而且是别人不能替代的事情。每天 先做最重要的事情，这样才能获得最大价值。,管理者要像数学家：“加” 对的人上车；“减” 掉不适合的人；“乘” 用授权增加员工自信；“除” 把荣誉分给员工。,三、用人,你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。 聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败 或者挫折都是关键职位用人不当的结果。作为管理者，你有两项责任： 其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已不要对新人 招聘设定一个时限。 第二个责任是
7、参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇 员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与 之交谈的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在 做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来 被证明是错误的选择。,一个招人时应遵循的简单原则：在对应聘者作出决定后，推迟几天再发出最终的录用通知。这一推迟聘任的做法往往都会带来一个好得多的决定。在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职务进行充分的思 考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法 则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下作出 正确决定并取得长远理想效果所需的十
8、分之九的时间和精力。彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你 期待有了这个人之后在管道的另一段会出现什么？从结果的角度想而 不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。,姜承刚观点：,悟性？领会？揣摩？首先自己明确，下属才能明确。,直接下属的职位说明书要由直接上级来写。,四、分派任务,有效分派任务的能力是扩大你自己的作用放大你对公司价值的关 键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。低成熟度：意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，不妨采取直接的分派方式，详细的告诉这些人你希望他们做哪些事。 中等成熟度：意味着员工对该项工作有一定经验，他们知道自己在做什
9、么，对于这种情况，使用目标性的分派方式，告诉这些人你希望达到的最终效果，然后放手让他们按照自己的方式去做。 高任务相关成熟度：即员工非常有经验，高度胜任其工作，你大可采用非常简单的互动式。,你手下员工的工作成熟度决定了你分派任务的方式 他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力,有效分配任务的七个要点：,1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能胜任这一工作。3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。4.分派不那么重要的事情给较新的
10、员工，以提高他们的信心和能力。,5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这项工作。6.明确结果。要确保这些结果是可评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感受到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。,
11、姜承刚观点：,授权就是复制自己，管理就是将你的事交由别人去完成， 这样你就有更多的时间思考战略性问题，把大部分精力用 在最有生产力的地方。,当发现人不对的时候，不要再做任何事情，把找到对的人 当作唯一的事情来做。,五、监管,监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重 要，你就越应该对其进行有效掌控。管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有 效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取 得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的 原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高 你的监管能
12、力。,优秀监管的五个关键：,1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择、分配任 务和管理。2.对待你的员工要有对待家庭中年轻成员一样的耐心和理解。3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间、关心以及尊重。当 你的员工想和你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对 的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友。4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。5.实践黄金法则管理，也就是设身处地的对待每一个人。这将比其他 方法更能激励员工做出更好的表现。,姜承刚观点：,授权不是放弃，管理者授权绝不能当“甩手领导”，必须要 关注成果，检查与监督执行。,六、评估,评估
13、就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也 可以是其他形式，其中包括为每一个职位设定绩效标准。每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和 界定。每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评 估和衡量。例如在销售中，评估的标准可以是电话量，预约面谈的 次数。如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情 况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是 扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金流。,你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目 标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你 的成功最具指导性的数字，然后每天关注这
14、个数字。同理，你的每一个下属也必须有一个自己关注的数字指标。然后 每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注 这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司 里所有的奖励、表彰、晋升和奖金都应该与绩效挂钩，与达到你所 设定的评估标准及数值的程度挂钩。,姜承刚观点：,评估不能凭感觉，一定要量化。没有量化的问题，说多 了员工就麻木了。量化的问题则可以天天说。因为把问题 量化后，我们每天都可以看到问题是否取得了进展，员工 无法麻木。,七、汇报,你必须让公司内部的关键人物时刻保持信息畅通。通常，公司 内部有95%的问题追溯起来都
15、是由于沟通不畅或完全没有沟通造成 的。人们没有得到一些事件的通知和信息，而这些信息对于他们正 确履行其职责恰恰是至关重要的。,自问： 你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能准确的做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事情又没通知他而不高兴？,如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。,特别是坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负 面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你 甚至没有机会去申辩。要确保你的下属对会影响工作的所有事情都保持充分的了解。最 好能每周召开例会，对工作进展进行回顾，并让员工了解到最新信 息。在危机时刻，需要更频繁地给员工开会，必要时需要天天开会， 以便让员工保持信息畅通，防止他们无端联想或担忧。,姜承刚观点：,企业内部沟通不畅往往就会出现“老板最后一个知道坏消息”的 情况。而等级制度是信息畅通的拦路虎。在公司内部、等级划分 越是平等，就越可能快地传送坏消息并采取行动！,在多数企业中，经过几级的上报后，事情往往会面目全飞，而 一旦企业的这些信息不畅通，会导致弊病多多：问题层出不穷 却找不到责任人；部门之间各自为政，占山为王；老板看到的 数据信息滞后，错过做出最佳的正确决策时机,谢谢大家！,
