《团队建设讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设讲义（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、团队建设,团队发展的阶段与阶段管理对策,团队的定义,“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,三种团队类型,外科医生型 足球队型 _型,你的团队是什么类型? 不同团队需要何种人员搭配和组合?,教练型领导,韦尔奇说：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”,教练型领导的任务就在于对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。,团队的组织结构及优化,高层,中_,基层,团队发展曲线,形成,规范,震荡,高效,创新,顺从,阶段II,
2、阶段III,阶段I,成功/ 复杂性,时间/努力,群体思维,群体思维特点和危害 什么时候出现群体思维? 如何避免群体思维的发展趋势?,群体思维当一个群体或团队发展起来的凝聚力以及惯性导致无法进行 良好决策与问题解决时，就会发生群体思维。,变革引起冲突，冲突带来变革,变革,冲突,10,团队内部冲突化解办法,实施及跟踪,协作性问题解决的四个阶段,三个角色,发起人 回应人 调停人,冲突中对发起人定义问题的指导,保持问题的个人属性： 坚持、坚持再坚持直到被了解；鼓励双向讨论 重申你关心的内容或给出例子； 避免跑题或让挫折影响你的情绪； 邀请回应人提问题 仔细地管理议程 逐步增加问题，从简单到复杂，从容易
3、到困难，从具体到抽象 如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出现的可能性。,冲突中对回应人定义问题的指导,通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的氛围 运用发问技巧获得更多信息进行澄清 有效使用_问题 巧妙地接受部分_，而使对方感到舒服,团队管理者的角色与素养,骨干员工与管理者的区别,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,角色转变困难四原因,经理的关键管理技能,建立和发展和谐高效的团队,A象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语 “一样样拆开来” “批判式分析” “要点” “知道底线在哪里”,别人对他的评价 “工于心计” “冷若冰霜”
4、“不懂得关心别人” “数字机器”,B象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语 依照惯例 养成习惯 法律和秩序 安全第一 自率精神 顺序 我们一直都是这么做的,别人对他的评价 不会为自己着想 做事情一板一眼 大脑里只有单行道 挑剔 墨守成规 没有想象力 一根筋,C象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语 人力资源 人的价值 互动 参与 个人成长 团队合作 团队发展 家庭,别人对他的评价 容易被人牵着鼻子走 心肠很软 多愁善感 不停说话 敏感易怒 好骗 很有些呆气,D象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语 打倒 尖端 创新 玩点子,别人对他的评价 做事不专注 爱做梦 老是心不在焉 卤莽急噪 不切实际 没有纪
5、律 爱折腾,分析工具：四象限沟通环走模型,沟通环走模型,A,B,D,C,引用事实吗？ 经过量化吗？ 有没有清楚的分析脉络吗？ 切中要点吗？合逻辑吗？,是不是着眼在大局或是概念上面呢？ 是不是以图形为主，还有色彩呢？ 是不是用到比喻呢？ 是不是瞻望到未来呢？,是不是举出细节呢？ 是不是有先后顺序呢？ 是不是简单利落呢？ 是不是有清楚明了的格式呢？,是不是引用到与听众引起共鸣的经验呢？ 是不是用例子去说明要点呢？ 是不是有所助益，对使用者有利？ 是不是注意到情绪方面的事呢？,有效激励-调动下属积极性,人的行为模式的四个层面,26,低绩效究竟是因为缺乏能力? 还是缺乏动机？,27,绩效能力 X 动机
6、（努力）能力才智 X 培训 X 资源动机愿望 X 承诺,能力与动机的基本区别,分析下属士气低落的原因,控制过严 工作标准不合理 / 或配额不合理 管理水平低 工作评价不到位 / 缺乏工作认可 缺乏上下左右的有效沟通 没有工作地位 不被公平对待,分析下属士气低落的原因,缺乏对上司的信任 薪金制度不合理 才与用不匹配 没有安全感 提升政策 / 发展空间小 不合理的区域设计,管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力,应对几种情绪的激励方法,32,生理需求,安全,归属,尊重,最终的目标,马斯洛需求理论,自我实现,（参与决策， 晋升，挑战性的工作）,（认可的业绩， 尊重个人，责任感，重要工作，信息）,（和
7、谐的企业 文化，稳定的 团队，人际关系）,（工作安全性， 保险，离职率， 工作条件）,（薪酬，福利）,激情从哪里来,伟大的使命 危机感 团队感情 团队领导者,充分了解员工是激励的基础,了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长等； 了解员工的思想； 了解员工的困难，并及时伸出援手； 了解员工的潜能，并知人善任。,约哈里视窗,视频欣赏,许三多腹部绕杠 激励下属的潜能 让工作充满使命感,有效授权的六个步骤,表达 _ 说明 _ 给予 _ 征询 _ 提供 _ 监督 _,38,低,强调绩效,强调满意度,高低,满意度和绩效之间的关系,高,辅导员工,辅导与咨询,辅导（coaching）：管理者给予建议和信息，或者
8、建立标准帮助下属提高工作技能；辅导关注能力，团长。 咨询(counseling)：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。咨询关注态度，政委。,沟通的两个障碍,防御沟通的结果使下属感觉到威胁或是攻击 自我保护成为最重要的考虑因素 精力被用在构筑防御而不是倾听 侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见的反应,沟通的两个障碍,否认 沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或无关紧要 优先考虑尝试恢复自我价值 精力被用在试图建立自尊而不是倾听 炫耀、自我中心的行为、退缩，亦或失去动机是常见的反应,43,- 再补充 - 再培训 - - - 解雇,解决下属能力问题的5步骤,视频研讨:运用次序技术辅导员工,倾听打动下属的心,高 高 高,好的倾听会让下属产生三高：,倾听时不要象一只玩具狗,Q & A 谢谢您的参与!,
