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1、第十一章 配銷需求計畫,從生產到配銷 配銷需求計畫 DRP與PPC的相關性 DRP與供應鏈的長鞭效應 DRP的管理議題,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-3,從生產到配銷 1/3,生產配銷鏈(Production-Distribution Pipeline)： 一個產品從生產製造、配銷運送到倉庫，最後運送至客戶手中，在這樣的過程中並非由一個企業來掌控，須經過各種不同類型的企業。 包括：製造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最後才交給客戶的一連串過程。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-4,從生產到配銷 2/3,供應鏈(sup
2、ply chain)：站在最終消費者來看整個產品由消費者需求開始，貫穿從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。 一般供應鏈的組成可以分由二面向來分析。 供給端(Supply Side) 需求端(Demand Side) 本章特別強調需求端供應鏈所面臨問題。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-5,從生產到配銷 3/3,需求端供應鏈的企業面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務水準、需求預測不準、供給不足等，而影響這些問題的因素有三： 需求波動 缺乏整合 再訂購點及其衍生的問題,生產計
3、畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-6,生產配銷鏈中的存貨,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-7,配送需求計畫概觀 1/2,配送需求計畫(DRP)系統：為一個配銷管理系統，考慮： 各零售點與物流中心的需求預測資訊 各發貨倉庫及物流中心的可用庫存 在途量(in transit) 已向工廠訂購之計畫運送量(planned shipment) 以決定配銷系統間各階層存貨放置點(配銷點)的存貨計劃以及需求排程計劃。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-8,配送需求計畫概觀 2/2,與MRP邏輯相同，DRP系統援
4、引相依需求的觀念，將排程及時間面(time-phase)方法導入配銷存貨與需求規劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統中其他階層的存貨需求皆具有相依的性質。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-9,DRP 彙總配銷中心需求,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-10,DRP 概觀 1/2,計畫運送量(planned shipment) ：分有計畫中收到量日期(received date)與運送單核發日期(shipping date) ，兩者間之關係為一運送前置時間。 在途量(in transit) ：為
5、已確定運送但尚未運達仍在途之量。留意與計畫運送量不同。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-11,DRP 概觀 2/2,供應源(supply source) ：可以是工廠， OEM/ODM製造商，也可以是製造商中央倉庫。 DRP利用存貨水準資訊、銷售預測資料與前置時間、批量選擇等方式來計算產品存貨於未來一段時間內銷售點的需求時間與數量。 DRP並可以收集下游零售商資訊，然後傳至製造工廠，以安排最佳的主生產排程。 因此，DRP被視為生產配銷系統中配送排程與存貨控制的管理方法。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-12,DRP 處理邏
6、輯,DRP的處理邏輯與MRP的運算相似，整個DRP的計算可以經由三個階段的工作來完成。,收集相關資訊包含：,每一存放點的每一種SKU(Stock Keeping Unit)產 品的銷售預測或客戶訂單 每一存放點的每一種SKU產品的存貨量 各產品的供應方式，如自製或外購 採購、製造或物流運送的前置時間 各SKU產品的安全存貨量訂定 各 SKU產品的最小採購量 配銷清單(Bill of Distribution；BOD),第一階段,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-13,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-14,DRP 運算邏輯,生
7、產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-15,此產業體系為一個牛仔褲的生產銷售體系，它包含一家牛仔褲的製造工廠、一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店。 每家零售店處於不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每週將會利用其DRP系統計算未來八週每週牛仔褲的需求量，並提供給牛仔褲配銷物流中心，經由配銷物流中心的DRP計算後，將配銷物流中心的需求提供給製造工廠，以作為製造工廠生產計畫與管制中主生產排程的需求輸入，並進行物料需求計畫，以知悉工廠在何時需要投料進行生產以滿足需求。,範例11.1 1/2,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫
8、(DRP),11-16,範例11.1 2/2,運算DRP時，假設牛仔褲的運送前置時間皆為固定，並確定牛仔褲可以在固定時間內送達。,圖 11.4 牛仔褲生產銷售體系,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-17,範例11.1零售店DRP運算 1/13,先以銷售牛仔褲的台北零售店為例，它有500單位的庫存，庫存中有200單位用來當作安全存貨(safety stock)，而且每週的需求預測介於80到120單位之間，如圖11.5所示。 在第三週的時候預計庫存只剩下190單位，己經低於安全存貨量200單位；而在第五週將發生缺貨的情形。圖中並沒有產品在運送途中的數量(在途量,
9、in transit),生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-18,範例11.1零售店DRP運算 2/13,圖 11.5 台北零售店之 DRP(a),生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-19,範例11.1零售店DRP運算 3/13,若台北零售店補貨的前置時間為2週，每次只訂購300單位。 為了避免庫存量低於安全存貨量，故採購的300單位必須在第三週到達。 如前所述，補貨的前置時間為2週，故必須在第一週時下訂單。 圖11.6中，“計畫運送收到量”表示在各時間點的計畫運送到達的數量，而“計畫運送單核發”則表示在各時間點配銷物流中心計畫開
10、始運送到各零售點的數量。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-20,範例11.1零售店DRP運算 4/13,圖 11.6 台北零售店之 DRP(b),生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-21,範例11.1零售店DRP運算 5/13,由圖11.6可知，在第三週計畫運達的數量可以滿足至第七週的需求，然而在第六週時卻己經低於安全存貨量，因此，在第六週必須有另一批產品運達，且必須在第四週向配銷物流中心下訂單，圖11.7表示了台北零售店的整個 計畫。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-22,範例11.1零售
11、店DRP運算 6/13,圖 11.7 台北零售店之 DRP (c),生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-23,範例11.1零售店DRP運算 7/13,以上我們所看到的是DRP在一個零售店庫存點的規劃，接下來將它擴展到多個零售店庫存點。圖11.8到圖11.12表示了其它5家零售店的DRP規劃，其表示方式與台北零售店類似。 以圖11.8的桃園零售店來說，在第二週有一筆訂單運達，這筆訂單的數量在到達的那週加入預計庫存。 這家店的管理者可以經由圖11.8知道有多少數量正在運送途中，以及在什麼時候會發生什麼狀況。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP
12、),11-24,範例11.1零售店DRP運算 8/13,圖 11.8 桃園零售店之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-25,範例11.1零售店DRP運算 9/13,另外圖11.9為新竹零售店的DRP計畫。,圖 11.9 新竹零售店之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-26,範例11.1零售店DRP運算 10/13,其他如屏東、彰化與台中零售店的DRP計畫分別顯示在圖11.10、圖11.11、圖11.12，其皆與台北零售店類似，共通點在於都沒有運送中的產品，又因台中零售店與配銷物流中心在同一個城市，故運送時間只需
13、要一天。 由於前置時間(lead time)、採購量(order quantities)與安全存貨量(safety stock)在每一個零售店都不一樣，所以每一個零售店可獨自進行規劃。附帶一提的是，同一間零售店的每一種產品其前置時間、採購量與安全存貨量都可能不一樣，此意謂者每間零售店的每一種產品都有其獨立的規劃。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-27,範例11.1零售店DRP運算 11/13,圖 11.10 屏東零售店之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-28,範例11.1零售店DRP運算 12/13,圖 11.11
14、 彰化零售店之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-29,範例11.1零售店DRP運算 13/13,圖 11.12 台中零售店之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-30,範例配銷中心DRP運算 1/4,每家零售店的銷售預測量的變化並不大，因此可能會認為配銷物流中心的需求也應該是很平穩的，每一週的需求都很接近； 然而事實上卻是相反的。在第二週的需求僅有150單位，但是第三週卻增加到750單位。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-31,範例配銷中心DRP運算 2/4,圖 11.12
15、台中零售店之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-32,範例配銷中心DRP運算 3/4,然而，配銷物流中心並非是牛仔褲的最後供給者，因此配銷物流中心亦必須進行配銷物流中心DRP的運算，以提供給製造工廠牛仔褲的需求狀況等資訊，配銷物流中心DRP運算如圖11.14所示：,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-33,範例配銷中心DRP運算 4/4,圖 11.14 配銷物流中心之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-34,DRP系統動態,DRP提供的好處之一在於可以應付變動。 在真實的世界裡，
16、需求是一直在改變的，這使得預測往往和實際銷售量有所出入。 但是這些改變並不會使DRP規劃發生問題，因為DRP不僅可以針對每一個零售點的每一產品做規劃，它還可以不斷重新規劃。,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-35,範例 1/6,我們修改圖11.5台北零售店的預測資料來說明DRP如何處理需求的改變。 在圖11.5中，第一週的預測需求為100單位，假設實際的銷售的數量為170單位而不是預測的100單位，改變前與改變後的DRP運算如圖11.15所示：,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),11-36,範例 2/6,圖 11.15 需求改變前後台北零售店之 DRP,生產計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫(DRP),
