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1、1,年度规划设计部工作计划及评估,万科,2,【架构】 组织与管理架构Organization& Management 【计划】 计划与评估 Plan & Appraisement ,3,【架构】,组织与管理架构 Organization& Management ,第一部分,4,1 组织架构,5,2 人员架构,4月进入标准化 中心,6,3 管理架构,任 伟,张纪文,吴 迪,3.1 决策层,“委员会” 模式管理,半月一次“委员会会议”,重大问题共同研究张纪文有最终决策权,7,3 管理架构,张纪文,3.2 部门管理,“分级” 管理,8,3 管理架构,3.2 部门管理,9,3 管理架构,3.3 技术决
2、策,“分阶段 ” 决策,10,3 管理架构,任伟,全面负责规划设计部整体工作主管“项目管理、工厂化、理论与推广”三个中心部门对外协调、配合工作,如下事项审批权： a. 5000元以下报销 b. 各类合同、协议按公司规定完成审批程序后的签署 c. 1000元以上交际费支出申请 d. 一切部门活动费用的支出申请 e. 吴迪及主管中心经理任何天数、主管中心职员 1天以上、非主管中心职员 5 天以上 请假申请,负责如下人员考核 吴迪、胡秉、王蕴、杨靖,3.4 领导责权,11,负责如下人员考核 潘高峰、薛峰、王峣、苏志刚,3 管理架构,吴迪,全面负责“实施阶段”项目技术管理工作主管“标准化、产品创新、技
3、术研发”三个中心,如下事项审批权： a. 所有评审节点最终确认 b. 购买图书资料审核确认 c. 部门 全体职员（含中心经理及副经理） 3001000元交际费支出申请 d. 主管中心经理5天以内、主管中心职员 15天请假申请,3.4 领导责权,12,3 管理架构,中心经理,全面负责各业务中心的整体工作,如下事项审批权： a. 各业务中心 职员 300 元 以下交际费支出申请 b. 各业务中心职员 1 天以内（含1天）请假申请,负责对应中心职员考核 a. 包括一线交流人员 b. 外派交流人员工作时间超过 15 天，考核由对应一线公司负责,3.4 领导责权,13,3 管理架构,报销签字,任 伟,张
4、纪文, 5000元报销, 5000元报销；合同及协议签署,3.4 领导责权,14,3 管理架构,中心经理,吴 迪,任 伟, 1 天,主管中心经理（副经理） 5 天；主管中心职员15天,吴迪及主管中心经理（副经理）所有请假； 主管中心职员 1天以上； 非主管中心职员 5 天,请假审批,3.4 领导责权,15,3 管理架构,3.5 部门事务,部门例会 每月第一个星期的星期一上午9：30开始,优秀奖评选 a. 每月5日之前，各中心经理提名侯选人 1 名；届时未报视为弃权,集团季度考核 每季度第 3 个月月末按集团规定完成,张纪文、任伟、吴迪从 6 名候选人中评选 3 位获奖人 部门外派交流人员及在总
5、部交流的一线人员参与“优秀奖”评选,16,【计划】,计划与评估 Plan & Appraisement ,第二部分,17,1 职能定位,75% 信息跟踪 集团规划设计系统中各地产公司与总部的信息枢纽，中性地、实时地反映 一线设计状态,20% 预警通过专业信息跟踪处理，即时发现问题，做出判断，向决策层汇报,5% 支持特殊情况下为一线提供应急支持,18,2 业务范畴,项目管理,专项工作,流程管理 依据集团规定流程行使业务管理职能 现场评估 对管理项目的定期现场跟踪 项目支持 对特殊项目做出专业支持,战略合作伙伴 配合标准化项目发展新的长期设计合作伙伴 业务考核模式 以失误率、人均设计面积、设计周期
6、为硬指标对一线作出考核 网络平台建设 设计系统的网络化项目与文档管理平台,设计月报 照常 设计综述 固定版本 项目计划 每两个月更新一次 配合工作 与总部其他职能部门之间的业务协作,日常事务,19,2 业务范畴,项目管理,专项工作,流程管理 现场评估 项目支持,战略合作伙伴 业务考核模式 网络平台建设,设计月报 设计综述 项目计划 配合工作,日常事务,人员配置,20,3 计划评估,项目管理,流程管理,现场评估,项目支持,21,3 计划评估,根据流程和标准，项目管理中心应对今年的43个项目，计划60个重要评审节点（概念设计、规划设计、规划调整、单体设计）进行审核,目标,流程管理,22,3 计划评
7、估,项目管理中心,上海、深圳区域设计中心,标准化中心,节点管理项目,计划管理项目,授权,授权,标准化项目,标准化中心对 项目整体行使决策权,区域设计中心行使 项目决策权,集团项目,首期开发,分类管理模式,模式,流程管理,重点项目,非重点项目,规划和产品 有重大变化 的后期开发,规划和产品 无重大变化 的后期开发,区域设计中心行 使项目决策权,授权一线行 使项目决策权,23,3 计划评估,模式,流程管理,节点管理项目一览表,24,3 计划评估,依据集团流程和标准的规定，计划对北京、天津、沈阳、武汉、成都、长春6个城市9个重点节点管理项目行使项目决策权，其中6个为尚未开展概念设计，1个单体设计中，
8、1个施工图设计中，1个施工配合中，重大评审节点27个,评估,流程管理,25,3 计划评估,目标,项目设计现场跟踪，每季度进行,评估,每季度完成项目设计调研表,模式,作为流程管理模式的补充，对所有重点节点管理项目的计划执行、操作状态、设计管理进行调研,现场评估,26,3 计划评估,目标,派员参与项目操作，每月一次计划执行评估，每两月一次项目实地考察,评估,按计划完成项目操作，实现设计意图当前支持项目：东丽湖、成都金色、成都城花七期,模式,对部分特定的节点管理项目由项目管理中心提供直接业务支持，,项目支持,27,3 计划评估,专项工作,战略合作伙伴,业务考核模式,网络平台建设,28,3 计划评估,
9、目标,6月30日前完成潜在合作伙伴考察，建立备选名单，待可合作项目确认后， 即进入实际操作，9月30日前完成合作协议的签定,与新的合作伙伴完成50万平米的项目设计合作,计划,评估,发展1-2家新的施工图设计战略合作伙伴，为标准化设计服务,战略合作伙伴,29,3 计划评估,以失误率、人均设计面积、设计周期为生产力指标，形成总部对一线地产 设计系统生产能力评估的量化考核依据,4月30日前完成针对各一线公司的生产力指标初稿，5月25日前完成与各一线设计系统的沟通，5月30日前正式下达各公司设计部及相关部门,生产力指标按计划下达，年终用以进行生产能力考核,目标,计划,评估,业务考核模式,30,3 计划
10、评估,建立设计系统网络化的项目管理与文件共享平台,4月20日前管理制度和操作办法定稿，5月10日发布通知开始 流程化操作，6月30日前完成旧档案补充整理和管理软件比较报告,工作流程固化确立，档案资料收集完备，项目管理软件确定,目标,近期计划,近期评估,网络平台建设,近期目标,流程化的项目文件归档制度，备选项目管理软件的评价比较,31,【局面】 标准化工作局面,05年标准化工作检讨06年标准化工作目标标准化工作远期预想,32,一、标准化工作局面,1.1 05年标准化工作检讨,工作目标：由总部完成标准化项目操作。,2005年，集团规划设计系统中 47人参与4 个版本 、 6个城市、7个项目的标准化
11、设计。总计开工面积50万平米。,33,一、标准化工作局面,1.2 06年标准化工作目标,34,一、标准化工作局面,1.3 标准化工作远期预想,35,【工作】 06年重点工作,06年工作计划及评估06年标准化项目管理与部门内各中心的关系,36,二、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,37,二、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,38,二、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,39,二、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,40,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目管理,06年目标总量为120万目前已确定标准化项目建筑面积约80.49万，其中标准化产品应
12、用面积为58.09万6月份与区域设计中心共同讨论，评估标准化项目计划。,41,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目管理,应用项目方式一： 一线公司或区域中心操作，区域中心审定，向标准化中心备案,应用项目方式二： 一线公司操作，标准化中心审定，节点管理,定型项目： 标准化项目小组操作，标准化中心审定定型的首期项目不能多于3个,42,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目管理,上半年工作重点上半年完成施工图的项目,43,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目管理,下半年工作重点需在06年5月确定设计计划的项目,44,二、06年重点工作,部品体系,操作模式,产品定型,项目操作,产
13、品创新中心,交流培训,项目管理中心,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,技术研发中心作为产品定型、部品体系及项目操作的输入部门，配合方式根据技术应用流程,输入中心,输出中心,标准化中心,2.3 与部门内各中心的配合,45,二、06年重点工作,部品体系,操作模式,产品定型,项目操作,产品创新中心,交流培训,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,项目管理中心目前授权标准化中心对标准化项目的标准区及非标区进行控制及管理。,项目管理中心,输入中心,输出中心,标准化中心,2.3 与部门内各中心的配合,46,二、06年重点工作,部品体系,操作模式,产品定型,项目操作,产品创新中心,交流培训,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,产品研发中心的产品分类体系作为标准化中心产品定型、部品体系及操作模式的前提条件。 产品创新中心具备产品实现能力前，产品创新中心参与标准化产品讨论 产品创新中心具备产品实现能力后，产品创新中心完成标准化产品实施方案之前阶段，标准化中心完成实施放案之后阶段。,
