领导力系列课程之情景领导-

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1、,持续领导力 研讨会,成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。Paul Hersey情境领导者,Welcome to,领导者的本质,未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。”比尔盖茨 Bill Gates,商业环境,公司责任的要求,环境 压力,日益激烈的竞争,复杂性,互联网,全球 一体化,收购,兼并,科技的影响,不确定因素,组织,组织 扁平化,团队工作,跨部门工作,外包,薪水和工作 绩效紧密联系,授权,分层减少,职位减少,注重质量和利润率,客户第一,领导者,工作量增加

2、不确定环境 多项技能,领导力 特质X结果= 提升领导力的路线图,展现领导特质,散发个人性格 拥有胜任力 设定方向 建立组织能力 调动个人承诺,客户,达成 业绩,员工,投资人,组织,X,6大领导者特征,奇克帕特里克(Kirkpatrick),12项领导失败的主要原因,Adapted from: “Motivate to Win“, Richard Denny,我对领导者的定义,领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？ _,SELF Leadership 自我领导,Motivate People 激励下属,Develop Ot

3、hers 发展他人,TOP-DOWN Leadership 领导他人,持续领导力,辅导成长,运用情境,满足需求,以身作则,以身作则,The 7 Habits of Highly Effective People,Be Proactive主动积极 Begin with the end in mind以终为始 Put first things first要事第一 Think win-win双赢思维 Seek first to understand, then be understood知彼解己 Synergize统合综效 Sharpen the Saw不断更新,掌握7个习惯,habit =know

4、ledge + skill + desire,参照,专家,信息,法定,奖赏,关联,强制,个人,职位,以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重的高尚形象。,基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。,基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。,由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组织中所处位置而被其他人所接受的。,领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。,领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。,可

5、以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意的工作。,情境领导,请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式,例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”_,有效领导者的三种能力 Three Tools of An Effective Leader,诊断,适应,沟通,发展阶段 Development Level,=,能力,意愿,发展阶段,知识 经验 技能 (知道如何做) (曾经做过) (正在执行),信心 承诺 动机 (能做) (将会做) (想做),能力,意愿,有能力,没能力

6、,没意愿 有意愿,有意愿 没意愿,发展阶段1,D1-低能力,高意愿,D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但缺乏相关技能与经验,发展阶段2,D2-中低能力,低意愿,D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。,发展阶段3,D3-中高能力,不确定意愿,D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个人相关的问题而低意愿。,发展阶段4,D4-高能力,高意愿,D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技能，并且他

7、们感到兴奋、被激励与自信。,意 愿,能 力,D1-热情的初始者,对热情的认可 清晰的目标和角色 做 “好”工作的标准 时间表 优先次序 业绩考评标准的相关信息 行动计划-How/ When / with Whom 界限与限制,与目标或任务相关的信息 工作环境的“潜规则” 学习新技能的步骤 手把手教导 他人达成目标的具体案例 实践的机会 经常的反馈 问题的解决方法,D2-梦醒的学习者,清晰的目标 前途 经常的反馈 对于进步的肯定 帮助分析成败原因,容许犯错误 解释目标/工作重要性,分享忧虑感受的机会 在解决问题与决策中有影响权 鼓励 建议 培养及提高技能的带教,D3-勉强的贡献者,导师或教练 尝

8、试主意的机会 分享忧虑及情感的机会 支持与鼓励其发展自我问题解决技术 帮助客观地看待经验与技术,建立自信 对其胜任力及业绩的认同 扫清通往目标的障碍 克服拖沓的推动力,D4-颠峰的表现者,多样化与挑战 一名导师与同事,而非管理者 对贡献的认可 自治与权威 信任 与他人分享知识与技能的机会,领导风格 Leadership styles,即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。关键词： 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,支持行为,即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。关键词： 确立目标 实施组织 确定时间

9、进度 指导 控制,指示行为,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S1,认可热情与可转化的技能 确定目标/期限和优先 明确角色/限制和界限 在制定行动计划与解决问题中主导,组织并分享信息及资源 设计学习与实践新能力的计划 讲授并示范 给予范例 检查并定期反馈,A Leader Using an S1 Directing Leadership Style,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S2,与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权 聆听个人的想法与担忧 提供远景 与个人共同解决问题,帮助个人分析成败原因 给予建议,分享他人工作的例子 提供信息/资源,教导其继续熟练技能 解释原因

10、 鼓励,经常性反馈与表扬,A Leader Using an S2 Coaching Leadership Style,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S3,鼓励个人在设定目标,行动计划及问题解决中占主导 提问,聆听担忧 引导自我评估及问题解决 询问:How can I help?,在要求下分享专业技术并合作 提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力 反省过往成功来建立自信 提供建议使目标更巨挑战性与有趣 扫除达成目标的障碍,A Leader Using an S3 Supporting Leadership Style,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S4,期望个人负责并告知他人

11、期望个人在目标设定,行动计划及决策中负责;确认计划 信任个人的判断 期望个人对自己工作评估,不断革新,鼓励个人挑战更高绩效 提供分享知识技能,教导他人的机会 认可,评价,奖励贡献者 在必要时提供附加资源,A Leader Using an S4 Delegating Leadership Style,The Four Leadership Styles,询问/聆听 打消顾虑 引导独立解决问题 协作 鼓励反馈 赏识 -Lets talk, D3 decides.,探索/询问 解释/澄清 修正 分享反馈 鼓励 表扬 -Lets talk, well decide or leader decides

12、.,承认/信任 确定 授权 肯定 认可 挑战 -D4 decides.,详细说明 计划/优先 定位 教授/演示 核查/监督 给予反馈 -Leader decides.,激励的力量,绩效 vs 激效,生产力 Productivity = Ability X Willing (Motivation)能力 X 愿力,能力Knowledge + Skill + Experience 愿力Attitude态度（外显） (Needs)（个人需求）（内藏）,激 励,种可被激励的个人需求,安全感 归属感 身份感 认同感 责任感 成功感,SecurityBelongingStatusRecognitionRes

13、ponsibilityAchievement,A. Maslow,需求的阶级组织,自我实现 (自立),自尊 (成就,身份),归属感 (同事情谊),保障 (工作保障),生理需求 (薪水),满足因子 可以被激励 (上班族的主要需求),维生因子 不能被激励 (有时难以改变),F. Herzberg,激励因子,就工作表现而言,激励因子有两种基本形态:内在的及外在的,内在激励因子 (思想,感觉,态度,价值观),行为表现,外在激励因子 结果(正面/负面),奖励,绩效,内在激励因子: 1、相当个人化 、不容易受到别 人影响而变化,外在激励因子: 1、与别人有关 、容易受到外在的影响而变更,心理学关于激励的研

14、究,心理帐户-政府税收的故事 过于自信-Mail in rebate 和免费可乐的故事 规避损失-新药试验与自助餐的故事,辅导发展,成长(G.R.O.W.)模型,盖洛普Q12满意度问卷1我知道对我的工作要求吗？ 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,员工敬业度高的公司与低的公司相比 员工的保留率将提升13% 生产效率提高5% 顾客满意度增加52% 公司利润率高出44% 并且，通过案例表明 员工敬业度上升5个单位， 顾客满意度將上升1.3个单位 最后将使公司收益增长水平上升0.5%,