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1、第九讲,绩效评估和管理,绩效管理概述 评估步骤 选择评估技术 绩效评估中的潜在问题,第一节 绩效管理概述,绩效(performance) 围绕组织和部门的战略目标，员工在工作中表现的工作态度、工作行为和工作结果。 组织绩效 部门绩效 个人绩效,第一节 绩效管理概述,绩效管理(performance management) 是在企业战略构建的基础上，通过目标的分解、绩效评价、绩效结果应用等活动，激励员工改进工作行为和业绩效果，实现组织目标的一项管理活动。 战略目的 管理目的 员工发展目的,第一节 绩效管理概述,绩效评估(performance evaluation) 运用系统和正式的制度性规范、
2、程序和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果的考察 同时也是对员工为企业的贡献和工作价值的评价。,第一节 绩效管理概述,绩效评估 用来测定员工有效工作程度的一种行为。 其他术语：绩效考核、人事等级评定、绩效评价、员工评价,第二节 绩效评估步骤,为每个职位建立绩效标准和评估准则 建立关于何时鉴定、鉴定时隔和谁应该被鉴定的绩效评估政策 让鉴定人收集关于员工绩效的数据 让鉴定人和一些体系中的员工评估员工的绩效 和员工就评估结果进行讨论 作出决策和文件化评估结果,绩效评估步骤,评估准则,评估政策,收集数据,评估绩效,反馈讨论,评估结果,一、建立准则,是指作为员工被评估基础的绩效纬度 工作质量
3、 工作数量 工作成本,一、建立准则,有效的准则应该具有下列特征 可靠性绩效测量一致性 考核者可靠性（inter-rater reliability） 实用性准则必须是可测量的，并且数据收集工作不能是低效率的和太分散性的。,二、制定评估政策,谁评估 何时评估 评估时间间隔,谁评估,由几个主管组成的委员会 由同级员工进行能够评分 员工下级 直接工作环境之外的人 自我评估 用混合评分方法进行评分,360度绩效评估法,360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在对一些企业组织不断研究的基础上发展而成的 360度绩效评估是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。
4、评价者不仅仅包括被评价者的上级主管,还包括其他与之密切接触的人员,如同事、下属、客户等,同时包括被评价者的自评。,360度绩效评估的特点,全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠道进行评价,考评者涉及企业内外的不同层次:直接主管人员、同事、下级和顾客等,并且强调评价后的反馈,以促进员工的发展。,360度绩效评估的特点,分类考评。针对不同的被考评者,例如公司管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核量表,针对性强。,360度绩效评估的特点,实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性,减少考评者的顾虑,360度绩效评
5、估采用匿名方式,使考评者能够客观地进行评价。,360度绩效评估主要优点,360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效评估方法相比具有更多的信息渠道,能更好地了解员工的优缺点、客观及时地发现问题,减少个人偏见及误差,使评价结果更加准确、客观。,360度绩效评估主要优点,加强部门之间的沟通,有助于团队建设。360度绩效评估通过各部门之间的自评、互评,增进了整个企业内员工的相互了解,促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题,化解矛盾,相互配合。,360度绩效评估主要优点,促进员工的个人发展,增强员工特别是管理者的自我发展意识。一般来说,在360度绩效评估的结果反馈中,均设有专门的职业生
6、涯规划和指导,这些咨询意见和建议一旦被考评者接受,就能够改善个人的职业生涯规划,促进员工的个人发展。,360度绩效评估主要优点,误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次,而且每个层次的考评者都有若干名,考评结果取其平均值,从统计学的角度看,其结果更接近于客观情况,可减少个人偏见及评分误差。,360度绩效评估缺点,不同渠道的评估信息不可避免的存在一些缺陷。如果过分依赖360度绩效考评方法,则可能会削弱绩效目标的意义即个人对组织的贡献。而360度绩效评估其实只是工具箱中的一件工具而已,只有在同其他绩效评估的方法一起使用时,这件工具才能最大限度地发挥作用。,360度绩效评估缺点,容易产生非正
7、式组织,影响评估结果的公正性。非正式组织的成员希望被组织接受和重视,这可能会导致不同意见被压制,从而在决策和评价时组织成员都表现出相同的观点,这将使评估结果趋同却不能反映真实情况。,360度绩效评估缺点,360度绩效评估成本高,耗时长,执行困难。360度绩效评估从考评准备到考评结束,工作量大、周期长,动用企业资源很多,员工情绪可能会因此受到很大影响,也经常因疲于应付评估而影响了正常的工作。,360度绩效评估的适用范围,1.从企业性质来看,生产型和销售型企业,由于考核指标比较明确,可以不采用360度绩效评估法,而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。,360度绩效评估的适用范
8、围,2.由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核,要求被评估者既要有上级和服务对象,又要有下级和同级(或供应商),加之考核成本较高,所以一般只适合对公司的中高层进行考核。,360度绩效评估的适用范围,3.360度绩效评估是一项复杂的系统工程,一般适合那些规模在500人以上的大公司,对规模在200500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。,第三节 选择评估技术,360绩效评价法 双向评估 绩效伙伴和绩效合约,二、双向评估,双向绩效评估是指“直线经理”评估员工时,将评估结果与员工进行单向讨论,形成信息的自上而下地流动。 同时,员工也对直线经理进行评估并将评估结果与直线经理
9、进行讨论,形成单向的自下而上地信息反馈。,二、双向评估,这种绩效评估模式的基本理念是将员工当成经理的“客户”。经理是委托人,员工是代理人。 经理的职责是指导和帮助员工完成他们的本职工作,因而需要获得他们对经理的评估意见。,二、双向评估,双向评估法好处在于通过绩效讨论会的形式,进行上下级之间的双向沟通,增强团队成员之间的信任感。 但是, 如果经理还不够理性,还不能确信他是否能够对员工的任何反面评价保持冷静和理智,那么最好不要尝试这种方法,否则可能会导致上下级之间的关系变得紧张。,绩效伙伴和绩效合约,基本思想是以绩效合同的方式使“直线经理”与员工,或企业经营者与中层管理者或其他角色之间确立工作中的
10、伙伴关系。 通过绩效合约明确未来一段时期内双方各自需要完成的工作目标、任务数量、绩效评估标准,以及行动计划和操作规则等信息。,绩效伙伴和绩效合约,双方不仅建立起可以评估的绩效范围和标准,而且建立起可以共同努力的方向和路径。 基于完成绩效的结果,这对双方来说是共同完成的而非上司压迫或强迫要求下属完成的。,绩效伙伴和绩效合约,这是一种变被动为主动的方式,也是一种比较正式而严肃的方法,但操作起来比较复杂。 因为合同关系一旦确立,便具有法律效应,合同双方要在合同的约束下履行相应的责任和义务。,其它评估方法,排序法 对比法 强制分类法 量表评估法 目标考核法 关键事件法,第四节 绩效评估中的潜在问题,评估的对立面 体系设计和操作问题 考核者问题 消除考核者误差 避免员工问题,一、评估的对立面,绝大部分员工对绩效评估存有戒心 担心考核者的主观性,二、体系设计和操作问题,繁琐的技术 标准侧重于行为而不是产出 侧重于个性特征而不是绩效水平,三、考核者问题,评估标准问题 用来评估员工的词汇含义可能存在歧异 良好的、充分的、满意的、优秀的 晕轮效应 宽容或苛刻误差 居中倾向误差 近因误差 对照效应 个人偏见误差,四、消除考核者误差 五、避免员工问题,案例,1、某公司绩效管理制度2、GE公司的绩效管理体系,
