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1、薪酬与福利,考试形式,应知 应会 面试 英语,应 知,第一部分 单项选择 （40题） 第二部分 判断（40题） 第三部分 多项选择题（10题）,应会,1、案例分析题 2、方案设计题 3、项目策划,考点,薪酬管理 福利管理 薪酬策略 薪酬制度的完善与创新,第一章 薪酬管理,绪论 第一节 岗位评价与薪酬等级 第二节 薪酬调查 第三节 薪酬结构 第四节 薪酬制度的制定 第五节 薪酬计划 第六节 薪酬制度的调整 第七节 人工成本的核算,绪论,什么是薪酬？它有哪些因素构成？ 它的作用是什么？ 薪酬管理应该遵循哪些原则？,什么是薪酬？它有哪些因素构成？,员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，
2、是企业支付给员工的劳动补偿。 工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动报酬。 狭义的工资指基本工资或标准工资。 广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。,薪酬的作用是什么？,补偿功能 激励功能 协调和配置功能,薪酬管理应该遵循哪些原则？,对外竞争性(确定薪酬水平） 对内公平性(确定薪酬结构） 对员工的激励性(确定个人工资）,对外竞争性,超出竞争企业水平 相应竞争企业的水平 低于竞争企业的水平,薪酬策略对企业的影响,薪酬管理应该了解的相关理论,亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论(1970),激励保健理论,赫兹博格（Herzbe
3、rg）(1959) 提出激励保健理论（Motivation-Hygiene Theory），又称双因素理论（Two-factor theory），对于能防止员工不满的因素，称为保健因素（Hygiene factors）或维持因素（Maintenance factors），而能带来员工满足的因素，称为激励因素（Motivators）。保健因素共有五项： 组织的政策与管理、上司的监督、报酬待遇、人际关系、工作环境与条件 然保健因素仅能使员工安于工作，并不能使员工较高水平的自尊与自我实现需求获得满足，还必须运用激励因素如：成就感、赏识、工作本身、责任、升迁与发展等，才能使员工具有工作满足感。因此，员
4、工福利的设计可从保健与激励因素考量，使员工较低水准的生理、安全与社会需求以及较高水平的自尊与自我实现需求皆能获得满足。,期望理论,心理学家维克托弗罗姆（Victor HVroom）的期望理论（Expectancy Theory）的基本立论是人们努力工作的程度取决于他所期望能获得的报酬，主要由以下三个要素所构成： 努力能达成绩效的期望(Effort-to-Performance Expectancy)。 绩效能带来报酬的期望（Performance-to-Outcome Expectancy）。 个人对报酬的偏好与价值（Valence）。 换言之，透过设计一套完善的报酬制度，可以激励员工努力工作
5、以获得所期望之报酬。员工福利可以被视为员工所期望的工作总报酬之一，诸如分红入股、贷款优惠等经济性的福利，以及住宅服务等设施性福利，若能让员工觉得努力工作可以确实获得所期望的报酬，将有助于提升其努力工作的动机。,期望理论激励工具,期望理论的公式,激励力效价期望率,交换理论,美国社会学家霍曼斯 ( Homans1967) 的交换理论中，酬赏的概念乃交换理论的础石。交换理论相信个人的行为是自我中心且利己的，故在交换过程中，交换的双方若不能得到满意的结果获利润时，则无交换的必要。今日美国企业的员工福利之所以蓬勃发展，交易（trade-offs）的概念大量应用在所得与福利之取得乃一重要影响因素，而福利正
6、是除了工资以外的一种劳务与报酬的交换。换言之，员工福利可视为另一种酬赏员工的方式，雇主可藉此换取员工对组织更多的投入与向心力。,交换理论的五大命题,1、成功命题 2、刺激命题 3、价值命题 4、剥夺与满足命题 5、攻击与赞同命题,公平理论,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams） 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。理论指出，一个人不仅关心
7、自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。因此薪酬分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。,第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。 第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。,对内公平性1,OA,IA,=,OB,IB,报酬相当，感到公平,对内公平性2,OA,IA,OB,IB,报酬不足，感
8、到不公平,对内公平性3,OA,IA,OB,IB,报酬过高，感到不公平,不公平的后果,改变投入 改变参照人 离开这种环境,第一节 岗位评价与薪酬等级,岗位评价的定义 岗位评价的目的 岗位评价的原则 岗位评价的特点 岗位评价系统的构成 岗位评价的方法 岗位评价的程序,岗位评价的定义,岗位评价又称岗位评估或工作评价，是指在岗位分析的基础上，对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,岗位评价的目的,岗位评价是工作分析的后续工作，其主要目的主要有以下几点。 1、建立衡量岗位价值级别的统一标准。 2、建立薪酬分配的
9、客观基础。 3、为员工职业发展提供指引。,岗位评价的原则,对岗不对人政策 适用性原则 评价方法、标准统一原则 过程参与原则 结果公开原则,岗位评价的特点,1、岗位评价衡量的是岗位的相对价值 2、岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性 3、岗位价值评估过程中需运用多种评价技术和方法,岗位评价系统的构成,1、岗位评价技术方法 2、岗位评价要素 3、岗位评价标准 4、岗位评价主体 5、岗位评价结果的整理和分析,岗位评价的方法1,1、岗位排列法 2、岗位分类法 3、要素比较法 4、要素计分法 5、岗位参照法 6、排序法,岗位排列法定义,岗位排列法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献的大
10、小等对各个岗位的相对价值进行整体比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。,岗位排列法实施程序,1、获取与岗位有关的信息（工作分析） 2、成立岗位评估委员会 3、选定参与排序的岗位 4、对排序的标准达成共识 5、进行比较和排序 6、进行检验并确定,岗位排列法,某公司的岗位排序 岗位 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 综合 名次 项目经理 1 1 1 2 1 1.2 1 市场经理 2 2 2 1 2 1.8 2 市场专员 3 4 3 3 3 3.2 3 项目助理 4 3 4 4 4 3.8 4 会计 5 5 6 5 5 5.2 5 人事助理 7 6 5 7 6 6.2 6
11、 出纳 6 7 7 6 8 6.8 7 前台 8 8 8 8 7 7.8 8,成对排列法,工作岗位,行政秘书,行政秘书,文员,文员,电脑操作员,电脑操作员,系统分析员,系统分析员,程式设计员,程式设计员,得分,1,0,0,1,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,0,1,0,2,0,1,4,3,岗位排列法的优缺点,1、优点 简单、容易操作、省时省力 2、缺点 主观性强、只能排序而无法量化、仅适用于小规模组织,岗位分类法的定义,通过制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。,岗位分类法的步骤,进行工作分析 建立评估小组 建立岗位级别体系,岗位分类法举
12、例（工作复杂性）,等级 等级描述 1 例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩 2 需要一定独立判断能力的岗位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督 3 中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督 4 复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验,岗位分类法常用的要素,工作的复杂性和灵活性 接受和实施的监督 所需要的判断力 所要求的创造性 人际交往的要求 责任 经验 知识水平,岗位分类法的特点,优点：可以对大量的岗位进行评估；灵活性比较强，当组织中
13、的岗位发生变化时，可以迅速将新出现的岗位归类到合适的等级中去。 缺点：主观性强；等级的划分和界定不易；难以量化，确定薪酬比较困难。,要素比较法步骤,1、进行工作分析，建立岗位说明书； 2、成立工作评估小组； 3、选择基准岗位； 4、分析基准岗位，找到一系列共同的报酬因素； 5、将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上； 6、将待评估的岗位在各个报酬因素上分别与基准岗位进行比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率； 7、将各个报酬因素上的分值或工资率进行汇总，得到待评估的岗位的工资水平。,常见的报酬因素,因素种类 因素,与技能有关的因素,智力、创造力、分析能力、判断力、心理
14、要求、多才多艺 身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性 教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本的知识和经验、培训经历、过去的经验 自我表现能力、人际关系能力、社会技能 管理技巧、决策能力,与职责有关的因素,行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场职责 责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、 准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求 材料、设备、方法,常见的报酬因素（续表）,因素种类 因素,与努力有关的因素,工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或精
15、神紧张、眼睛紧张造成的劳累,与工作条件有关的因素,工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险,案例,在这次工作评估中，就5个因素对岗位进行评估。岗位A、岗位B、岗位C是基准岗位，其中岗位A的市场工资水平是1000元，岗位B的市场工资水平是2000元，岗位C的市场工资水平是4000元。岗位X是待评估岗位。首先将岗位A、岗位B、岗位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将岗位X与这3个基准岗位进行比较，得出结果（见下表）,要素比较法案例,职务A,职务A,职务B,职务C,职务X,职务X,职务B,职务B,职务X,职务B,职务X,职务A,
