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1、“多品种，小批量，短交期，低库存”,上海亚澳医保精益生产探讨会计划采购仓库,主题及大纲,认识供应链 认识浪费的几个概念 我们公司供应链的现状分析：供应周期/库存 商讨对策：如何有效的缩短交货周期及降低库存。几个问题：我们需要尝试了解精益原则，并问一下如何不断的让我们的工作更轻松更有效率？ 如何防止浪费现象进入我们的工作?始终要问为什么? 信息流“质疑”我们做的每件事是否必要为什么将它列在最前位? 我们需要使工作有标准可依并不断更新标准 我们需要对变化和新思维持开放态度 我们需要更多的思考, 从根本处减少浪费,现代制造业面临的变革,制造业面临着向“多品种，小批量，短交期，低库存”转变。其生存意义
2、的概括为：以优异的品质，低廉的价格，快捷的速度，为客户提供安全，环保，多样的产品服务。只有超短的制造周期才能适应市场的快速多变的特性。 做为制造业企业中的核心之一：“供应链”应当承担什么样的角色？它的职责及价值又是什么呢？,供应链的定义,定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的，与企业相
3、关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。,供应链的天职及价值,供应链的天职：在安全的前提下以符合公司质量方针的品质和可接受的成本，实现并满足客户需求的交付。 供应链的价值：以工业化的标准制造出灵活多变的非标产品以满足市场多样化的需求。,基本概念一,批量生产与多品种小批量生产体系的比较：附表（一） 认识浪费：浪费的定义：不增加价值的活动，是浪费；或者说尽管增加了价值，但所用的资源超过了“绝对少”的界限，也是浪费。 认识浪费之5MQS的浪费：附表（二） 八大浪费的对策：附表（三）,认识浪费一,超长生产周期下的半成品库存 ：生产周期时间与库存
4、是比例的。如果生产周期越长，产品的库存数量越多。相反生产周期越短，产品的库存数量少。图表1-3动态库存量曲线；如附表4图所示：生产周期半成品库存天数；半成品库存生产周期*每日产量；对于成品来说要将成品库存减少一半，则须将生产周期缩短一半， 此时将出货量减少一半，再将出货次数加倍即可；原料库存也是一样的，如想将原料库存减少一半，则应将进料数量减少一半，然后要求供应商将供应次数增加一倍。,认识浪费二,库存是累赘，库存是毒药：为什么？ 理由有：库存掩盖了企业存在的所有问题。例如：利用库存来回避快速品种切换的问题；计划划变更的问题；设备故障频繁发生的问题。看起来库存好象能对应以上问题，但问题的实质是导
5、致更严重的问题在工厂遍地扎根。,认识浪费之三,适当安全库存的不适当性： 安全或适当库存的定义是什么？为什么会需要“适当的库存”呢 年销售量/商品流通率 一个或几个供应周期内的平均预测需求量 约等于零 找出现状的问题点，尽可能压缩库存和改进生产周期,认识浪费之四,表面的浪费和潜在的浪费：大部分情况是与其说由于产品的复杂导致零件表BOM变深，倒不如说由于制造流程及路线的复杂造成BOM表的变深。如附表5图1-7零件BOM表的深度和制造方法的比较。,我们的供应链现状分析一供应周期,我们工厂的订单供应周期物料采购周期制造周期（含生产制作时间及消毒时间/业务处理时间等）运输周期 如何缩短呢？ 运输周期能缩
6、短吗？每周一次-每周二次？不用船用飞机？ 生产制作时间呢？标准化及快速换模 消毒时间呢？ 物料采购周期？似乎这是我们计划采购部门工作的重点！,我们的供应链现状分析一供应周期,如何缩短物料采购供应的周期？ 任何制造业供应链基本都是一个流程：需求计划采购生产出货；我们如是供应商也如是。,我们的供应链现状分析一供应周期,如何缩短供应商的采购周期：国产化；整合集中与分拆；提供预计量给供应商；让供应商备原料库存；。 安全库存：加大？ 批量减少？以周生产量为单位的物料采购批量？,我们的供应链现状分析：库存,成品库存现状：基本是按订单需求生产，除少数产品按预计量备成品库存外（施乐惠）。是否可以改变？ 半成品
7、库存现状：本厂加工的：如吸水垫；涂胶无纺；以及外加工单位的腹部片等；库存是否能减少而不影响生产制造？ 物料库存现状：我们的仓库物料区有平均每月利用4000个铲板位，按每个铲板位1.2立方来计算共计4800个立方，相当于165个20尺集装箱，我们的成品出运量为110个20尺集装箱，即为1.5个月的库存量，但据我们财务部提供的数据我们的库存周转率却是：5-6次；即平均每2-2.4月周转一次。这和部分价值较高的物料库存有关。 问题是：如何减少物料库存提高库存周转率？ 库存周转率期销售物料成本/期平均库存？例如：年销售额/年平均库存 A：增加销售额：如何增加？ B：减少平均库存（期初期末的原料半成品成
8、品库存）：如何减少？,我们的供应链现状分析：如何减少库存应该说提高库存周转率！,减少订货批量？采购部提出为什么我们订单交货期很紧，但库存量仍旧很大呢？目前生产作业单的批量大小大多是直接以订单实际需求为主的，有的很少不足起订量；有的很多不可以减少吗？是不是可以按一个集装箱出运批量为主呢？是不是可以周生产量为订货批量呢？ 改变订料方式现时我们的采购申请量订单/FORECAST的需求量“适当”的损耗“适当的余地” 采购申请批量和送货批次的关系是什么？ 安全库存的确定 加快库存消耗的速度？ 呆滞物料,我们怎么做？,建立各部门的标准及原则： 采购部：在供应商开发选择考核评估方面应坚持什么原则采用什么标准
9、？以逐步优化供应商的供应周期。在订单交货期的考核方面如何两面兼顾； 计划部：在订料方式标准的制定：应根据不同客户不同物料的情况分别制定；采购批量应考虑到同一订单中的产品生产周期分批？/安全库存的制定/计划排产/成品库存的控制等方面应坚持什么原则采用什么标准？ 仓库：在物料库存数据准确性/及时性方面如何做的更好；在信息传达及沟通方面如何起到应有的作用；,有关库存的几个问题,我们和供应商之间都需要适当合理的库存做为供应链流转之间的“粘合剂”。 做为PPMC专员生产计划及物料控制专员如何起到承上启下的作用，对外了解客户的需求，对内了解供应商的供应能力。 零库存只是一个目标或境界。 不同的物料库存策略
10、是不同的（采购周期/价格/用量/损耗水平的不同/用途的不同专用/通用）决定其库存策略是不同的。 库存成本应包括：运输成本；订货成本；储存成本；缺货成本 呆滞料的形成：1.客户需求预测及订单的处理；2.生产和采购的周期；3.原材料的特性及产品的生命周期相对来说我们医用品行业真的是太容易了！4.生产损耗的不确定性；5.来料的质量不确定性； 采购考核指标与库存的关系：为什么应该来的不来？库存却一大堆？订单批量/不能片面的追求订单交货及时率而要求供应商提早送货采购部；无计划的早到货绝对是库存管理的杀手！提高库存配套率计划 和供应商 一起联合库存管理； 仓库：库存面积越大，定置管理越差？因为反正货有大把
11、地方放；库存数据准确性就会受影响。谁都把仓库当做唐僧肉，东占一点西占一块。 谁是库存的制造者？计划及物料控制人员；采购和生产是执行者；仓库和财务是监督者；最终的责任在于我和你们大家！,计划部：车间应及时2天红冲物料并确保数量准确，仓库也要及时入账；仓库在发料时能否尽量不多发料；采购部能否将不良品及时退供应商；因为影响库存数据；蔡/李。 IE部提供价值流程图，包含了供应链各部门之间的信息流/物流。 采购部：邱：希望有预计量；供应商可以按预计量先做按订单送货。蔡：采购协议；库存量放在供应处存在一定风险：提供预计量要基本准确；了解供应商生产周期的难点；新供应商选择；进口转国产；送货数量标准；5；了解库存结构？量少但交货期长的物料起订量；不合格品： 仓库针对不良品红冲；快进快出；,
