经典实用有价值的企业管理培训课件：组织与人

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1、组织与人,主讲 包政,西蒙认为：,管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。 重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚组织。 经典理论很重视组织中的秩序，而忽视人的情感。,本讲义的方法：,从历史与逻辑的角度研究组织问题 历史-避免“教条主义” 逻辑-避免“经验主义”,本人认为：,中国企业很重视人的情感，所谓“情理法”，而不是“法理情”，忽视组织中的秩序。,传统组织理论的终结,第一讲,规模经济、价格战、利润率下降 最低工资标准、八小时工作制 找到一个组织存在下去的价值与理由 效率工程师,1、泰勒的理想,有效动作必要时间 日标准作业量 标准的作业条件 差别计件工

2、资,2、作业管理四原则,1909年 引入 1911年 罢工 1913年 高潮,3、威特吐温兵工厂的实践结果,4、传统理论的假设存在着缺陷,人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济利益的最大化而努力工作； 每个人都只是组织的一个构成要素与工具；只能受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动并产生积极的影响； 人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此，必须排除感情因素的干扰； 决不允许组织目标与个人目标产生对立，必须使两者的目标达到一致等等。,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,组织的 可持续

3、发展,传统组织理论的终结,对传统组织理论的修正,第二讲,1、差异心理学,冯特的门生J.M.卡特尔（J.M.Cantrell） 注意到一系列“刺激/反应”实验结果，无法用一般原理作出合理解释，原因是人的个体能力存在着显著的差异； 1894年后，他的“智力测验”（Mental Test）在美国教育界流行起来 ，扩展到产业界； 运用测量与统计分析的方法，证明了职务业绩因人而异的内在原因，是职务担当者客观存在着的能力差异 ； 主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职务担当要求之间的匹配程度，即任职的“适应性”。,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适

4、应性”,2、产业心理学,冯特的另一位高徒 H缪恩斯坦波，从事降低产业灾害、甄选职工与提高业绩等实验； 1913年，发表了心理学与产业效率，为产业心理学的发展奠定了基础； 基本命题： （1）为特定的职务，及其任职资格或条件，找到最合适的人选； （2）为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定相应的心理学意义上的各种条件； （3）为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求各种外在刺激手段 。,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适应性”,产业心理学 提高业绩技巧,3、本能心理学,W.詹姆斯（W. James），后来英国的W.麦道格尔 （William M

5、cDougall）主张，人乃至动物的行为由其目的与自主意识决定；尽管存在着目的不明、意识不清，以及行为结果背离目的等情况；但人与动物的行为，本质上是“有目的”的活动； 强调人具有与生俱来的内在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，对家庭的爱，创造的冲动，好奇心，占有欲，结交的欲望，被承认的欲望，正义感以及善与美等等；本能欲望并不受习惯或制度等外在因素影响与制约。,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适应性”,产业心理学 提高业绩技巧,本能心理学 激发本能欲望,4、本能心理学的应用,1920年，O.戴德与H.C.梅特卡夫，发表有史以来第一本人事管理教

6、科书 ； 认为“本能”以“个性”（Personality）形态存在于组织之中，“个性”与本能欲望不同，个性是本能欲望在组织中的综合反应； “个性”具有两方面特征，一是作为单个人对组织的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体协同意愿； 认为人事管理的目的，归根结底，就是要提高生产效率与效果；然而，要达到这个目的，必须尊重个人的目的，满足个人内在的要求，从而，唤起每个人的协同精神； 这一切必须以“个性解放”为基础。,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适应性”,产业心理学 提高业绩技巧,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,现代组

7、织理论的产生,第三讲,1、霍桑试验的过程,2、霍桑试验的结论,梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验的一系列结果作出了理论解释，于1933年发表产业文明中人的问题； 第一，认为组织是人的集合，组织内人际关系以及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素，比物理学意义上的理性因素更重要。 第二，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定意义。 第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组织进行逻辑性调整更重要。,2、霍桑试验的结论,第四，尊重作业者的习惯与态度，进而，尊重组织内

8、产生的行为规范，在此基础上形成正式组织的行为规范，去约束全体成员；比单纯依据生产、进而经济学的逻辑制定行为规范更有效；无论什么社会，都有赖于非理性的社会性规范的发展；产业理性逻辑妨碍了社会性规范的发展，从而，造成人们普遍的失落感，抑制了生产效率的提高。 第五，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在实现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的需要。,现代组织理论的产生,组织理论的发展路径,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,霍桑试验结论 组织的社会性,3、人际关系理论,组织内部的沟通问题-依

9、靠沟通使每个职工对组织经营目标，自觉地承担责任与义务；并依靠沟通去了解职工对作业方法与作业条件等方面所持有态度，以及人际间的具体情况。 组织内部平衡维持问题-顺应职工要求与期望，因势利导，造就或推进职工在承担职务过程中，采取真心实意的协作姿态。 个体适应作业团体的问题-对于那些难以适应作业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手段与方法，予以帮助。,现代组织理论的产生,组织理论的发展路径,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,霍桑试验结论 组织的社会性,人际关系理论 有效的协作,4、对人际关系理论的批判,R.本迪克斯认为，不能把作业现场非正式组织的协调，与受传统习惯强烈制约的

10、人类社会中的调和相提并论。 P.德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定了以往理论上的错误假设：人原本没有工作欲望；霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅约等人偏向作业团体或作业现场个体心理与情感关系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品。,现代组织理论的产生,组织理论的发展路径,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,霍桑试验结论 组织的社会性,人际关系理论 有效的协作,有关的批判 正式组织关系,现代组织理论的确立,第四讲,1、叔本华的

11、“自由意志”,自由意志所追求的满足，永无止境 满足是短暂的 满足之后就是空虚与焦虑 自由意志本身就是痛苦,2、巴纳德的“自律行为”,尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。 每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，克服障碍，实现目标。“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。,3、巴纳德的协同理论,如果这种

12、“协同”发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。 由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“协同”造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。 这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。,现代组织理论的确立,组织理论的发展路径,人际关系理论 有效的协作,有关的批判 正式组织关系,巴纳德 协同理论,4、巴纳德的“正式组织”,每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格

13、有了“新”的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。 如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。 所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。,5、组织的定义,是一种关系 是一种行为关系 是一种协同行为关系 是一种协调的协同行为关系,6、组织存在的三个必要条件,各自愿意作出贡献（贡献的意愿社会性惰化诱因不足） 有共同的非个性化的协作目标（共同的目标组织与个人目标环境） 彼此能够互相进行信息交流 （信息的交流共同经历心灵的沟通）,7、组织的核心命题,组织的核

14、心命题是价值创造、价值评价与价值分配；谁创造价值，谁就应该获得价值，以此激励员工多做贡献、创造价值； 从而保持“分配”与“贡献”之间的均衡； 组织中“可分配的价值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。,8、组织均衡的两大难题,难题之一 - 如何保持“协同、贡献、交换与分配”过程的统一；所谓保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。 难题之二 - 如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手；所谓组织的不稳定或短命的“根本原因”来自外界力量。,现代组织理论的确立,组织理论的发展路径,西蒙 组织决策理论,马斯洛等 组织行为学,巴纳德 协同理论,现代组织理论 两大分支,9、现代组织理论的两大

15、分支,两大难题,马斯洛等 组织行为学,西蒙 组织决策理论,巴纳德 协同理论,组织决策理论,第五讲,条件与贡献均衡组织均衡 （接受成员的贡献） （向成员提供条件） “条件”源于组织目的实现“贡献”源于个人目的实现取决于组织的统一决策能力 （在个人目的基础上，按组织目的决策） 决策过程合理性的关键在于管理行为 1、确保决策价值前提合理 2、确保决策等级体系合理,1、管理行为的重要性,决策等级体系/过程充满矛盾； 依靠沟通，建立共同的价值观； （心理环境） 使目标设置在合理限度内； 在合理限度内对决策体系施加影响。,2、决策的价值前提,3、价值观（企业文化）的形成,价值观是内涵的假设系统 价值观含而

16、不露 共同价值观必须经过冲突形成 企业必须确立公理 企业必须从自身的存在价值中推导出公理 依靠公理进行价值排序 依靠公理引导与约束全体员工,组织行为学,第六讲,马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学 人格的力量是每一个人成为工作狂 抹煞人格的内在力量是不明智的 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要 知识劳动本质上是自我引导的,1、马斯洛自我实现,我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。 工作狂,2、马斯洛认为,只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。,3、麦格雷戈认为,工作积极性因素调查 满意类因素/工作上的满足/激励因素 不满类因素/难以满足的因素/保健因素,4、赫茨伯格的双因素理论,工作积极性因素调查（示意）,实现目标 承认 工作内容 晋升 个人成长等,满意类因素（激励因素),企业政策与管理 监督方式 人际关系 工资待遇 保障 工作作业条件等,