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1、,中国北车集团四方车辆研究所 薪酬体系设计方案,2007年10月15日,（沟通稿）,2,第一部分：基本原则 第二部分：职系划分 第三部分：薪酬总额 第四部分：薪酬结构 第五部分：薪酬标准,目 录,3,四方所薪酬体系完善的基本原则,在职位体系基础上，构建薪酬体系 对内公平，对外有竞争力 简化明晰，平稳过渡,4,组织结构设计,岗位设计,工作分析,岗位竞聘,招聘调配异动管理,胜任特征/ 能力素质模型,岗位评价,职系设计,职级设计,专业晋级设计,职位体系整合,薪酬定级配套,属于岗位体系管理范畴，但做为人力资源管理的高端要求，通常单独立项完成。,与职位体系紧密配套，但纳入薪酬管理范畴。,基础岗位管理,职
2、系职级管理,完整的职位体系,1、1 对职位体系的整体诠释,5,1、2 职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系,技术,操作,人,岗,专业技能区分,职业发展,职系类别,管理职系,职等,职级,岗位区间,6,ABC:各职级 a:最大值 b:最小值 a-b:范围宽度或深度 c-d:重叠 e,f,g:中位值 e-f, f-g:中位值等差,各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。 职级的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础。,1、3设计宽带工资体系，体现职位体系价值,7,管理职系,技术职系,操作职系,薪酬标
3、准,1、4 职位体系为不同职业理想的员工，提供不同的职业发展通道，避免“官本位”,8,内部公平 全所内部采用基本一致的薪酬体系和政策 不同职系和岗位间的合理定位 不同绩效产出的区别偿付 淡化用工形式差异，逐步实现同工同酬外部竞争 保障薪酬在行业和地区的竞争力结合四方所战略定位和发展前景，薪酬总体水平与行业和地区内的较高水平相比照 对稀缺人才、特殊人才、核心人才，与行业与地区的高端水平相比照进行设计,2、对内公平，对外有竞争力,9,简化薪酬体系，使薪酬体系更为明晰 尽可能保持原有薪酬体系的基本内涵，除非必要，不做大调，以保证员工的接受度，实现平稳过渡。 预留一定程度的工资额度，保障薪酬稳定性，并
4、为未来薪酬的增长预留空间。,3、简化、明晰薪酬体系，实现薪酬改革的平稳过渡,10,总额框定,总额分配&预算,职位评估,职位体系,职位定级,薪酬定级,薪酬进级定级,薪酬调整,薪酬发放,薪点 & 薪点值,人员编制,职级类别,职系类别,薪酬构成,薪酬比例,薪酬调查,四方所薪酬管理的基本体系,为必要的前提工作,11,第一部分：基本原则 第二部分：职系划分 第三部分：薪酬总额 第四部分：薪酬结构 第五部分：薪酬标准,目 录,12,职系划分说明,四方所的职系划分为五大类：管理、技术、技术支持、营销及操作。 原技术管理职系和技术研发职系合并为技术职系，原生产职系和服务职系合并为操作职系。 部分岗位根据工作属
5、性做出职系间调整。为使职位序列更为简化易行，管理、技术、技术支持、营销等四个职系，采取统一职级序列，从1级至34级。 操作职系采取124级的独立职级序列。,13,管理,技术管理,技术研发,技术支持,营销,生产,服务,管理,技术,技术支持,营销,操作,商务经理 进出口业务员,采购主管 试验主管 调度 采购管理员,质量工程师,售后调度 客户联络员 图书资料管理员,14,管理,技术,技术支持,营销,各职系适用职级区间,注：各职级因绩效系数不同，因而总收入将有区别,15,管理职系岗位调整,对岗位属性、职责、任职要求比较相近的岗位，进行了职级对应合并。 对于某些关键性职能岗位，进行主管/员双重设置，主管
6、对同职能员具有业务指导职能，不具备直线领导职能（其直接领导均为部分负责人），主管通常为一岗一人： 发展计划部：计划主管/员 人力资源部：薪酬主管/员、人事主管 财务部：预算主管、总帐主管将后勤保障部动能保障主管、资产/环境维护主管纳入高级职员管理。管理职系采取考核方式进行晋级或降级调整。,16,管理职系内部职等职级划分与岗位对应,17,管理职系内部职等职级进入标准现有人员,学历,18,管理职系内部职等职级进入标准现有人员,按对应岗位最低级进入,19,管理职系内部职等职级进入标准新进应届生,20,技术职系岗位设置,说明：首席专家为技术等级序列，不作为岗位管理,21,技术职系内部职等职级划分,22
7、,技术职系工程师的技术等级进入,注：所外引进的技术人员，根据考察结果和市场情况定级进入。,23,技术管理职类的岗位管理,技术管理职类包括技术主审、工艺主审、主任工程师、技术主管、工艺主管、主管工程师、项目经理等岗位。 技术管理岗位采取聘任制，每两年一聘（项目经理根据项目周期聘任）；技术人员被聘技术管理岗位，在岗期间的职级在原有技术等级之上提高两档职级；从技术管理岗位解聘后，相应降低两档职级。 担任技术管理岗位的人员，参与本部门的年度技术等级晋级和晋等评定。 所长办公会最终决定技术管理岗位的设置与聘任。,24,一、二、三级工程师 等内晋级以绩效考核为基本依据； 技术人员上年度考核总评为优秀的，或
8、连续两年为良好以上且两年内没有晋升记录的、或连续三年合格以上且三年内没有晋升记录的，年度结束后，有资格申报等内晋升一级； 各部门负责人进行初审，部门负责人认为工作态度和工作业绩没有持续改善的，有权取消申报资格； 由人力资源部对各部门申报晋升人员进行汇总，并结合薪酬总量控制和部门年度考核连动的晋级比例，提出初步晋级建议； 由所长办公会讨论，确定晋升名单，并予以公示； 有突出贡献的，由部门推荐，经所长办公会通过，可以额外再晋升一级。四级工程师 本科毕业生转正定级后，每一年考核结束，如果考核合格，经主管领导和人力资源部认定，可顺位晋升一级； 工作满五年，已晋升到四级工程师职等的最高档级，在获得中级职
9、称后，经主管领导和人资资源部认定，可晋升到三级工程师。,技术职系的等内晋级,25,技术职等评定机构 成立技术职等评价委员会，定期对三级以上技术人员的职等晋升进行评定； 技术职等评价委员会由所领导、技术负责人、内外部专家组成，人力资源部负责牵头组织。技术职等评定方式 技术职等评价委员会每年组织一次技术职等评定和调整工作； 符合等内晋级条件，且晋升到本职等最高级的，可申请晋等； 由被考评人员进行述职，展示技术成果，展示相关文件，并回答评委的问题； 三分之二以上评委表决通过的，可以晋等； 评定结果经所长办公会讨论后，予以公示。,技术职系的技术职等评定,26,降级 技术人员年度评定出现不合格的，降低一
10、级。降等 技术人员降级后，如果跨入较低职等，则视为降等。 技术人员出现重大违规和重大问题的，在实施其它惩罚措施同时，可由所长办公会直接予以降级或降等处分。,技术职系的降级或降等,27,技术支持职系岗位设置,说明： 不再设首席技术支持 质量工程师纳入技术职系 采购管理员列入管理职系 质量检查员、试验操作工列入操作职系,28,技术支持职系内部职等职级划分,说明： 技术支持工程师出任主管，则在原有职级之上提高两档职级。 技术支持序列的等级晋升方式同技术职系。,29,技术支持职系工程师的技术等级进入,注：所外引进的技术人员，根据考察结果和市场情况定级进入。,30,营销职系岗位设置,说明： 1、将商务经
11、理和进出口业务员列入管理职系。 2、在营销下移的前提下，市场经理和营销经理不再作初级、中级、高级和首席区分。,31,营销职系内部职级进入标准,32,操作职系的职类划分,操作人员分为高级技术操作类、一般技术操作类和熟练制操作类： 熟练制操作类是指没有特殊的岗位技能要求，仅需要明确岗位工作标准，进行简单培训后即能够独立开展工作，一般不需要操作资质，工作过程中不需要进行技能性判断，典型岗位如：组装工、环境维护工、硫化工、炼焦工等； 一般技术操作类是指需要一定的岗位技能要求，经过一定时间的劳动技能培训和实际操作培训才能独立开展工作的岗位，一般需要相应操作资质，工作中需要进行一定的技能性判断，典型岗位如
12、：车工、钳工、试验操作工等； 高级技术操作类是指需要较高的岗位技能要求，需要较长时间的技术知识培训、劳动技能及实际操作培训才能够独立开展工作的岗位，一般需要专业技术知识教育背景和相应操作资质，工作中需要进行较为复杂的技术性判断，岗位在社会中存在一定的稀缺性，典型岗位如：数控机床操作工、探伤工。,33,操作岗位的分类,熟练制工人分为两个大类： 对于劳动强度较大、劳动条件较为恶劣（如辅助炼焦、硫化岗位）、或者有一定特殊要求的岗位（如前台）或有一定管理要求（如带班）的定位一类熟练工； 对于其他熟练制工作定为二类熟练工。,一般技术岗位和高级技术岗位的分类：,分类依据： 技术工人同岗位技能区别度较大，外
13、部市场的薪酬标准差异也较大，需要以岗位要求和技能水平两个维度进行区分。 岗位类别区分： 技术岗位类别的划分由人力资源部组织生产、技术相关人员进行研讨确定，结果报所长办公会批准后执行。,34,操作职系岗位划分,说明： 1、售后服务调度、客户联络员列入管理序列,35,操作职系内部职等职级划分,36,一般技术操作岗位和高级技术操作岗位的技能等级确定,操作岗位的技能等级采取技能鉴定和所部聘用相结合方式进行 技能鉴定： 人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定确定内部聘用的技能等级； 在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请参加劳动技能鉴定测试； 在技
14、能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加同级劳动技能鉴定复试，复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者降级使用。 所部聘任： 每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技能等级比例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报所长办公会讨论批准； 高技能等级超出比例范围的，各生产单位报所长办公会批准后方可聘任。 生产、试验、售后服务部门评技师，其它部门不评,37,第一部分：基本原则 第二部分：职系划分 第三部分：薪酬总额 第四部分：薪酬结构 第五部分：薪酬标准,目 录,38,四方所薪酬总额分配,四方所可用工资总额： 4292万元（不含经济技术公司）,
15、列入工资总额管理单位的工资总额（门窗公司、卡玛克斯） 法维莱 275万元（由人力资源部按照06年总额增长5预计）,所级领导工资总额预留： 上缴正职基金150万元（所长、书记） 300万元（所级副职薪酬总额预留）,所长奖励基金 400万元,临时及返聘人员工资总额预留 35万元（人力资源部提供）,工效挂钩单位工资总额增长预留 300万元（按照业务单位06薪酬总额589万元的50估算）,本方案设计实际可用工资总额：2832万元,注：由于四方所尚有1490万元可提取工资总额，同时所长奖励基金已预留400万元，因此，方案设计可用工资总额未再做预留。,42032724475 42921504442,39,
16、内退 36 门窗69 卡玛 16 法维莱 21 其他从业 30 136,40,方案使用总额测算,注： 职系按新职系进行测算。 方案人数为目前实际在编人数。,41,方案使用总额测算依据说明：,管理及营销职系总额： 按照方案中标准绩效（100）时的薪酬匡算,技术职系总额： 技术等级分布按照首席技术专家3人、一级工程师15、二级工程师25、三四级工程师各30匡算 一二级工程师按照最低等级匡算，三级倒二档匡算，四级正二档匡算,技术支持职系总额： 技术等级分布按照一级20、二级60，三级20匡算 进入标准按照方案设计标准进入,操作职系总额： 固定制员工（98人）按照06年平均薪酬31456增长10匡算 其他用工形式员工（132人）按照06年平均薪酬16153增长50匡算,42,第一部分：基本原则 第二部分：职系划分 第三部分：薪酬总额 第四部分：薪酬结构 第五部分：薪酬标准,
