管理学第六章激励(43页大学讲义)

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1、激励的含义 激励理论 激励原则,第六章 激励理论,老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。约翰.阿士克沃特,某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了?” 厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。,管理故事：鸭子只有一条腿,饭后，王爷便跟着厨师

2、到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗?” 王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。 王爷说：“鸭子不全是两条腿吗?” 厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!”管理启示：要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，激励奖赏是非常重要的，没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。,案例：格兰仕的激励体系,对待不同的员工，采取不同的激励方法 基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。,格兰仕的激励体系,基层人员的

3、考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。,格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效

4、。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。,格兰仕的激励体系,格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股。,格兰仕的激励体系,思考题： 1 、格兰仕的激励体系有什么特点？ 2、 对于航空运输企业，你认为这样的激励体系有效吗？,人的潜能需要

5、特定的手段来激发；领导者的重要任务之一是调动成员的积极性；管理者要分析和洞察员工的需要和动机。,一、激励的含义 激励：为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。简单地说：是调动人们积极性的过程。 激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。 在管理中，激励通常是指调动人的积极性的过程。,需要、动机和激励需要：是在缺乏它的时候，人们的一种感受。 需要有时非常基本：饥饿而要吃饭； 需要有时较为复杂：一个人无论做什么都努力去做最优。动机 动机由需要产生。 需要未满足时，心理上产生不安和紧张，形成一种内驱力，促使个体产生某种行为。,二、基本

6、的激励过程：,激励过程示意图,激励作用模式,格兰仕 ：不同人采用不同的激励方式+持之以恒的坚持、保持公正透明的运行,西南航空：激励员工就是激励顾客和股东,索尼中国：激励员工实现最大的职业梦想,名企如何激励,我们需要什么？,中国激励的方法,方法之一：激励下属“士为知己者死”。这就是管理者、统治者关心、爱护下属，满足下属生存和发展特别是心理情感的需要，与之成知己和至交，从而使下属不遗余力地为自己出力和服务。,方法之二：“赏不可不平，罚不可不均。”这是指管理者、统治者要赏罚严明，善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。,方法之三：“任贤律己”，“身先士卒

7、”。这是说管理者、统治者要知人善任，严于律己，身先士卒，以榜样作用和力量感染激励下属。,方法之四：“上下同欲者胜”。这似目标激励法，即管理者、统治者，引导上下心往一处想，劲往一处使。,中国激励的方法,方法之一：“葫萝卜加大棒”。最初西方产生了以泰勒为主要代表人物的古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬。,方法之二：满足“社会人”的需求。“葫萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到本世纪20年代前后，美国梅奥等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。,西方的激励方法,西方的激励方法,方法之三：“寻找人的

8、自我实现”。本世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”假设。,方法之四：多种激励方法并用。60年代末70年代初，美国心理学家和行为科学家沙因提出了“复杂人”假设。,1、需要层次理论 亚伯拉罕马斯洛 2、X理论与Y理论 道格拉斯麦格雷戈 3、赫茨伯格的“双因素理论” 4、弗洛姆的“期望理论” 5、亚当斯的公平理论 6、斯金纳的强化理论 7、西方的激励理论框架模型（激励模式）,三、几种主要的激励理论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要

9、按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,1、马斯洛与需要层次论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,需要层次理论,需要层次理论,自我实现需要,尊重需要,社交(归属)需要,安全需要,生理需要,需要层次,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素,简 评,道格拉斯 麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。,2.X、Y理论,麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提

10、供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。 X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。 Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。,对于激励问题分析的意义：,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,3、双因素理论,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,监督、

11、公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位、保障 与下属的关系,保健因素,激励因素,不满意,满意,没有满意,没有不满意,弗鲁姆的期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。 期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E) 效价(V) 期望值：某一行为结果实现的可能性 效价：该行为结果对个人的价值大小,4、弗洛姆的“期望理论”,据此理论，人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判断：,努力？结果,结果？奖赏,奖赏=？个人目标,1、努力绩效的联系2、绩效奖赏的联系3、奖赏个人目标的联系,公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出

12、的，其内容包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 付出与所得 付出：教育、经验、努力水平和能力所得：工资、表彰、晋升、认可等 横向与纵向比较横向：自己与他人（相似）纵向：自己目前与过去,5、亚当斯的公平理论,条件 当事人 参考者公平 所得/投入 = 所得/投入低报酬不公平 所得/投入 所得/投入,公平与不公平感,仁慈者 公平者 特权者,当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整： 改变个人的付出或行为的投入 寻求更多的个人所得或报酬 其他行为上的调整,人的行为是其所获刺激的函数，刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。 强化的类别

13、正强化：奖励符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，有利于组织目标实现。 负强化：惩罚不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,6、斯金纳的强化理论：,7、西方的激励理论框架模型,三、激励原则 1、物质利益原则； 2、公平原则； 3、差异化和多样化原则； 4、遵循“热炉子”法则 5、奖惩应合情合理 即时处理 事先警告； 人人平等； 对事不对人。,物质激励； 培训激励； 精神激励； 目标激励； 参与激励； 情感激励； 信任激励； 晋升激励； 荣誉激励； 榜样激励。,四、常用的激励方法,日常要注意培养关爱、欣赏下属的心态，这是你产生赞美意愿的唯一方

14、法 赞扬时要找出值得赞扬的具体事物 赞扬时的态度要真诚，切勿敷衍了事 及时赞扬，莫放“马后炮” 赞扬时要适度，不要任意拔高,领导力修炼 赞 扬 的 艺 术, 批 评 的 艺 术,针对工作而不是针对人的批评 清楚、具体地告知下属错在何处，勿以偏概全 拿不准的事不要急于批评 一把钥匙开一把锁 责人先责己 不能得理不让人，情绪失控，耍态度，摆威风 切忌开玩笑，下属会以为你在挖苦嘲讽他 尽量不在公开场合批评 先阴雨后晴天,美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历

15、者，不仅授予“IBM会员资格“，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：,案例分析： IBM公司：非同一般的激励,(1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。(2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。 (3)有把成功带来的财富向未来投资的权利。 (4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。,IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资得到偿还而更加努力地进行新的创新。 思考题： IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果？,