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1、深圳华为技术有限公司 Shenzhen Huawei Technologies Co.,Ltd,战略规划,战略规划过程,公司简介 公司外部环境分析 宏观环境分析（PEST分析法）微观环境分析（五力模型） 公司内部条件分析 确定内部战略要素价值链法战略要素评价 公司战略规划 波士顿矩阵分析SWOT分析战略选择,华为公司简介,数据来源：中国电子信息百强企业网http:/ 46% 市场营销和服务人员 33%管理及其它人员 9%生产人员 12%,华为公司简介,华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程-生产中心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200亿元的工业产值。 国内研究所： 华为技术（总
2、部） 北京研究所 上海研究所 西安研究所 杭州研究所 成都研究所 南京研究所 国外研究所： 美国达拉斯研究所 瑞 典研究所 印 度研究所 俄罗斯研究所,数据来源：深圳华为技术有限公司官方网站http:/,华为公司简介,华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。,华为公司简介,左图为华为公司的全国销售网络 办事处33个 （市场、销售） 用户服务中心35个 （售后服务）,资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站http:/,华为公司简介,华为公司
3、已经在40多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。,资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站http:/,华为公司简介（19952001年销售额及国内排名）,数据来源：中国电子信息百强企业网http:/ 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。,资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站http:/,企业外部环境分析
4、宏观环境分析,政治 （Political）,技术环境 （Technological）,社会文化环境 （Social & cultural）,经济环境 （Economic）,企业,PEST分析图,政治法律环境,产业政策 电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱 政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 进出口限制 加入WTO后进出口的限制将越来越少 企业和政府之间的关系 非常重要 财政与货币政策 积极的财政政策与稳健的货币政策 税法的变更 部分税收优惠有有可能逐步取消 专利法 比较稳定，无明显影响 特殊的地方法规 正在逐步
5、统一 他国的政治条件 无特殊风险,经济环境包括加入WTO后的影响,国民生产总值变化趋势 持续稳定的以较高速度增长 经济转型 社会整体经济转型还未结束 进出口因素 全球IT产业萧条，中国被视为避风港，进口产品威胁增加； 出口难度相应有所降低 劳动力及资本输出 门槛降低，流动性增强 价格变动 产品价格不断走地，产品生命周期变短 通货膨胀率 全社会呈通货紧缩态势 贷款的难易程度 银行借贷比较严重 可支配收入水平 持续稳定的以较高速度增长 地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高,社会文化环境,人口的变化 在相当长一段时间内人口还会持续增长 对售后服务的要求 要求越来越高 生活方式
6、 趋向于个性化、休闲化 消费信息产品的价值观 趋向于成熟，消费群体持续扩大 收入差距 目前相当明显，并且会持续一段时间 特殊利益集团 有影响，但不构成主要影响,技术环境,技术影响程度 非常大，是决定性因素之一 技术发展速度 非常快，产品生命周期明显缩短 技术商用化程度 较低 技术投资风险 巨大 自主研发技术成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也将很大 外购技术成本及风险 成本较高，有被卡脖子地风险 外界对各公司技术水平的主观排序 很重要，公司实力的象征,企业外部环境分析微观环境分析,行业内的竞争者现有竞争对手之间的竞争,潜在进入者,替代产品,买方,供应商,买方讨价还价能力,新进入者的威胁,替
7、代产品或服务的威胁,卖方讨价还价能力,行业内现有企业之间的对抗,通信行业性质：经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存 行业生命周期,数据来源：信息产业部官方网站http:/ （本表只列出了能查到相关数据的五家公司，并不代表全部竞争对手）,数据来源：信息产业部官方网站http:/ 易拜资讯网站http:/,买方及买方讨价还价能力,2001年各电信运营企业业务收入,2001年各电信运营企业固定资产投资,数据来源：信息产业部官方网站http:/ 关键技术、部件供
8、应商 只有独家供应：此类需求 很少，但供应商有较强还价能力。专利技术、核心芯片等有多家供应商： 供应商有一定的讨价还价能力。不能自行生产的标准化芯片等 关键部件独家供应商的讨价还价能力较强,潜在进入者及新进入者的威胁,通讯产业对技术要求高，资金需求大，分销渠道专业化程度高，政府相关政策多等特点，加上现有竞争者的反应往往相当强烈，故潜在进入者多为原有企业的相关多元化发展行为，较少有全新的竞争者加入，此类威胁不大。 例如：国内通信企业进入GSM，北京港湾,替代品或服务的威胁,华为公司产品系列包含几乎所有主流通讯产品，因此替代品威胁主要来源于新技术对某一具体产品形成的威胁，能够替代通信产品的替代品出
9、现的可能性几乎没有。,公司内部条件分析确定内部战略要素,企业基础活动,人力资源管理,技术开发,物资采购,内务后勤,生 产,外务后勤,市场营销,售后服务,盈利,公司内部条件分析确定内部战略要素,通过对华为公司内部价值链的分析，我们发现作为一家高科技企业，她的技术和营销是其价值增值的主要来源，其次，生产和管理也起到明显的作用，相对而言其他过程不占主要地位，因此主要从这四个方面分析华为公司内部要素。需要说明的是因为行业特殊性，此处营销涵盖售后服务在内，而管理则包括人力资源。,注：本页内容没有搜集到相应 支持数据，是经集体讨论从行业特点作出的大致分析。,公司内部条件分析技术,公司重视研发，研发队伍人数
10、多（超过10000人），比重大（达46）； 每年投入销售额的10以上作为研发经费； 技术开发与合作全球化，在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国家建立研发机构； 自主知识产权技术数量在增加，但核心技术不多； 研发费用大，需要充足的资金保证； 技术商用化程度低。,公司内部条件分析营销,公司重视营销，营销和服务人员比重达33； 国内营销网络健全（33个办事处，35个用户服务中心）； 国际营销网络初见规模（已在40余个国家建立分支机构）； 与国内客户关系良好； 营销人海战术明显，营销成本较高。,公司内部条件分析生产,现代化生产基地，产能有保障； 按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高； 生产人员比重低，仅
11、占12； 生产工艺现代化程度高；,公司内部条件分析管理,管理人员比重低，仅占9 ； 对于多产品系列采用事业部管理模式； 生产管理先进，国内率先采用MRPII生产人员比重低，仅占12； 财务风险控制一般，2001年以60多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达53； 人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大。,公司战略规划波士顿矩阵分析,业务增长率,相对竞争地位（市场份额）,光传输 交换机 接入网,数据通信 NGN WCDMA 运营支撑系统,无线接入,智能网 STP 支撑网 BITS 配线产品,移动数据业务,多媒体产品,注：本页缺乏足够数据支持，主要为通过和内部人员沟通了解得出，仅表示分析思路，不代表结论。,公司战略规划波士顿矩阵分析,由上一页分析可以看出华为公司目前最接近产品相关多元化战略，但目前主要的15大类产品中明星产品太少，仅有1种，而问题和瘦狗产品多达10种，现金牛产品中“无线接入”产品市场总量有限，提供的现金流并不多，另三类产品也因竞争剧烈而导致利润下滑明显。整体上看华为公司现金流有趋紧的可能，且下一步发展方向不明朗，有对现行战略进行调整的必要。,
