管理与管理的基本职能

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1、1,企业管理概论,2,第二章 管理与管理的基本职能,2-1 管理的涵义 2-2 管理主体与客体 2-3 管理的职能和过程 2-4 目标管理 2-5 管理学的形成与发展,3,2-1 管理的涵义,一、管理的定义 1、管理定义的多样化 。管理学者们对管理的定义做了大量的研究，并从不同的角度和侧重点，提出了大量的关于管理的定义。,4,管理定义的多样化,泰罗（1856-1915）美国人，“科学管理之父”管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。,5,法约尔（1841-1925）法国人，“管理过程理论之父”管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。,6,赫伯特西蒙管理就是决策。,7,

2、马克斯韦伯(1864-1920)“组织理论之父”管理就是协调活动。,8,管理的定义的归纳,所谓管理，就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权利，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 “管”是控制、制约、指令；“理”是引导、指导、梳理包含四层含义： 管理是一个过程。因此，管理是动态的 管理的核心是达到组织既定的目标 管理达到目标的手段是计划、组织、领导和控制。 管理的本质是协调，协调的中心是人。,9,课本定义P9：管理是优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。企业管理就是指对企业所拥有的生

3、产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。,10,管理工作的有效性和效率,一般讲，管理工作有两个评判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency) 管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响 管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响,11,管理的有效性和效率的关系,良好的管理应该是既有效，又高效率的，既能达到组织的目标，且又充分地利用组织的资源,12,二、管理的属性（二重性）,

4、13,二、管理的属性,1、管理的二重性 （1）管理的自然属性 管理是人类活动的客观需要。 管理是不可缺少的劳动职能。 管理也是生产力。,14,（2）管理的社会属性 在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理工作。它反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。,15,2、管理的科学性和艺术性 科学性：管理学经过近一个世纪的研究和探索，已形成一套较完整的、反映管理客观规律的理论体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的多变性，管理知识运用时具有较大的创造性与灵活性，即具

5、有相当的艺术性。,16,管理是科学性和艺术性的统一。科学性是基础，任何艺术性都是建立在一定的科学性基础之上。只讲科学性，不讲艺术性，则只是纸上谈兵；只讲艺术性，不讲科学性，也是一种错误的观点。在现实中，管理必须把二者结合起来才能取得卓有成效的效果。因此，管理的科学性和艺术性反映在理论与实际相结合的灵活运用的基础之上。,管理的科学性与艺术性的统一,17,管理学的特性,管理学是一门综合性学科 管理学既是科学又是艺术 管理学是一门不精确的学科 管理学是一门软科学,18,如何学习管理,学习管理的途径通过教育获得管理技能通过实践获得管理技能 培养管理人才的途径教育实践教育实践教育实践,19,案例1：人类

6、第一次成功登上月球,1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然大物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球这是人类第一次成功登上月球的记载。,20,美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没

7、有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。,21,案例2： 分粥的学问,有一个7个人的小团体，其中每个人都是平凡而平等的，但都不免自私自利，因此，他们想通过制定一项制度来解决每天的吃饭问题要分食

8、一锅粥，但并没有称量工具，于是，大家想出了各种办法。 第一种办法：指定一个人负责分粥事宜，但很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果却总是主持分粥的人碗里的粥最多、最好。,22,案例2： 分粥的学问（续）,第二种办法：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都得忍饥挨饿。大家都认为这种办法造成了资源浪费。 第三种办法：大家选出一个信得过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人分多了。 第四种办法。选举一个分粥委员会和一个监督委员，想成监督制约。公平基本上是能做到了，但由于监督

9、委员会经常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。,23,案例2： 分粥的学问（续）,在上述种种办法都没有有效解决这一简单的分粥问题后，他们不得不求助于管理大师。大师给了他们一个最简单的方案。请问，大师给出的分粥方案是什么？,24,案例2： 分粥的学问（续）,分粥方案：每个人轮流值班分粥，但是分粥的那个人必须最后一个领粥,25,管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。彼得.德鲁克,26,2-2 管理主体与客体,一、管理的主体管理者 二、管理者的角色 三、管理的客体,27,2-2 管理主体与客体,一、管理的主体-管理者 1、什么人是管

10、理者？管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。,28,一、管理的主体-管理者,2、管理者的层次,高层管理者,中层管理者,基层管理者,个人贡献者,董事长、CEO、总裁、副总裁 COO（首席运营官）、CFO、CIO,部门经理、项目经理、地区经理、办事主任、团队主管、主治外科医师,业务经理、班组长、领班、 运动员教练,制作工具者、厨师、文字处理 员,29,一、管理的主体-管理者,高层 管理者,中层管理者,基层管理者 （督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定组织的现行政策，并计划未来的发展方向

11、,30,不同层次管理者职能活动的时间分布,31,管理者的基本工作,美国的管理学家卢森斯（Fred Luthans）通过对450多位管理者的研究，发现管理者都从事以下4种活动：传统管理：决策、计划、控制沟通：交流例行信息和处理文件工作人力资源管理：激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训网络关系：社交活动、政治活动和对外交流,32,有效的管理者成功的管理者,？,平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,33,3、管理者的技能,1) 技术技能是指管理者掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法的能力。,通用汽车,我能把这部车大卸八块再装上！,34

12、,3、管理者的技能,2）人际关系技能指管理者处理和协调上下左右关系的能力。它包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精 神和团队工作方式。,这是我们这个团队 合作的结果！,你的任务完成的很出色！,35,3、管理者的技能,3）概念技能 是指管理者把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。,海尔国际化就像是一盘棋， 而要提高棋艺，最好的办 法就是找高手下棋 ，我们 的高手就是：欧洲和美国,海尔CEO：张瑞敏,36,一、管理的主体-管理者,3、管理技能的区别高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,37,案例1.1 ：大海航行

13、靠舵手海尔,崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。,38,海尔发展战略创新的三个阶段 ： 1. 名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间

14、只做一个冰箱产品。 2. 多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。,39,海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行

15、官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,40,案例1.2：疯狂扩张的代价,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。,41,几年过去

16、了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。,42,由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,