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1、让绩效管理 产生绩效,培训内容,绩效管理的关键环节在哪里？ 影响绩效的原因（从企业实战的角度分析） 改进绩效的技术和方法（案例分享） 绩效考核要素如何提炼？ 指标如何设置？权重如何分配？（现场案例演示） 职能岗位的考核指标如何设置？ 绩效面谈到底谈什么？ 绩效辅导的方法与技巧 如何评价“绩效管理”的科学性、有效性,第一部分,绩效管理的 基本问题,1、绩效管理的价值哪里?,员工 部门 企业 社会,员工：绩效考核就是把指标定的高高的，要他们玩命干活，完不成任务就是罚款 人力资源部：工作量太大、很难，各部门不配合部门经理：增加了很多麻烦，得罪人，自己也会少拿钱，怕员工流失老板：心有余而力不足,2、绩
2、效管理为什么难以实施,员工：干多干少、干好干坏一个样工作没动力部门：工作结果不理想，没人负责人组织：没有实行按劳分配， 团队活力逐步丧失， 战略目标很难实现。,3、不搞绩效管理会什么结果？,员工：工作如狼似虎，收入明显增加 部门：战斗力明显争强，工作效率、质量不断提升 组织：团队活力四射，计划提前实现，目标不断突破,4、理想的绩效管理会有什么结果？,绩效合约绩效实现绩效考核绩效分析（面谈）,5、绩效管理的关键环节,第二部分:绩效合约,绩效向标的 制定与调整,行走方向: Pax+by 绩效方向: Gax+byGax+by+cz （考核要素） 绩效目标:考核指标（ KPI）G k1p1+k2p2
3、+ k3p3 绩效向标: 指标核算、加权累积(39),1、绩效合约绩效向标的制定与调整,2、建立流程,选择绩效方向：确定考核要素（单位） 设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态） 检查清晰、明确的程度 确定权重分配 计算公式(计分方法) 全面检查 面谈 备案,2.1、绩效方向的选择,KPI的含义 有上司决定 什么重要就考什么 根据自身的向标 CPI也是KPI 部门的发展规划 要素选择：具体、可获得性、单位,2.2、绩效目标的设定,目标的理解（摸高游戏、跳高游戏） 三重目标（警戒、基本、挑战） 自报 沟通 上司确定 2:8原则,2.3、清、明检查,对象唯一 条件唯一 概率唯一 权重唯一,2.4、
4、权重分配,两类指标 总分100分 稳定岗位2/8或1/9 培养型岗位4/6 零权重附加,三种计分形式：线性、描述性分级、根据结果评估 激励性加分计算 超强激励 附加分,2.6、全面检查,语句是否通顺？ 线性关系计算的起点、终点对应？ 权重合计是否100分？ 排版是否漂亮？ ,3、职能岗位考核指标如何设置？,重复性工作：建说明书、流程、标准、表单 重复性工作：效率、达标率、成本 临时性工作：阶段、状态、里程 结点性工作：客户满意度（评价表法） 大型项目性工作：思路、标准、报告（评价表法）,4、研发岗位考核指标如何设置？,重复性工作：建说明书、流程、标准、表单 重复性工作：效率、达标率、成本 临时
5、性工作：阶段、状态、里程 结点性工作：客户满意度（评价表法） 大型项目性工作：思路、标准、报告（评价表法）,4、绩效向标的调整,调节方向(以下两项) 调节权重：工作的进展、上级的绩效向标 要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划 调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况 调节期限： 调节权限：直接上司,绩效向标现场制作,实景案例演示,第三部分:绩效实现,绩效辅导的 方法与技巧,1、提升绩效的四个层面,员工所处的工作状态 个人岗位的绩效指标 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标 企业外部的社会指标,工作的难易程度 员工的综合素质 领导的工作方法 工作流程的清晰程度 绩效标准的明晰程度 其他因素（环
6、境、设备、薪资、兴趣）,2、影响绩效的原因,培训、辅导、答辩、认证(认证案例) 工作流程的制定与完善 绩效向标的制定与调整 部门日例会、周例会；员工、干部的成长会； 绩效改进会,3、改进绩效的技术方法,4、绩效改进会（非专题会议）,每个人把影响绩效的原因写在公视板上 合并同类项 与会人员对所列问题进行投票 把解决得票最多的问题列为本次会议的任务 把会议任务分解成具体的条目 把所有的条目落实到具体的责任人 把所有的条目落实到具体的绩效形式、完成日期,月度绩效分解计划 员工素质提升计划 项目运行节点计划 业务岗位绩效分解图 职能岗位绩效分解图,5、绩效分解计划,绩效：工作的完成情况（数量或状态、结
7、果） 成长：有何感悟（建议、想法、提高） （汇报完毕，请提问）坐下 今天的工作计划 需要的支持 部门经理确认或调整各位工作安排 日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）,6、部门日例会,姓名 员工日工作计划表 月 日,说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。,姓名： 员工日工作总结表 月 日,工作内容：尽量用动名词结构 绩效形式：尽量用数量词、状态词 时 间：用“h， ” 管 理：不要讨论、批评、指导 特殊情况：人多、人少、请假、外出 随时记录，下班时总结。MBE工作日记 价 值：1、强调绩效和成长，彼此激励2、及时总结交流，加强沟通3、用于
8、统计分析和监控4、便于事后查找,7、日例会的操作说明,8、绩效检查与辅导,是否按正常的进程运行 双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫 是否按工作说明书进行（按文字、四语、行为、灵活进行演练） 修改工作说明书 即时辅导不等于及时演练,9、影响员工的状态的因素,状态不好是否有心事 心态不稳是否有人挖角 思路不明是否有规划 遇到瓶径修改说明书 岗位细化流程细化、产品细化、模式细化、客户细化（性别、年龄、地点等）,是否知道工作的标准？是否愿意达成目标？是否知道达成目标的方法？是否缺乏达成目标的条件？,第四部分:考核,绩效分析 及绩效面谈,1、绩效考核,考核的数据由谁提供？ 考核的数据由谁验证？ 考核对象
9、有异议时，如何处理 ？ 文员、秘书等职能部门的职位，指标如何量化 ？,2、绩效分析,永远对事不对人 原因分析直到找到解决方法 绩效考核的应用:,3、绩效面谈如何谈的有价值？,对上月的绩效结果是否满意？ 影响绩效的原因分析 下个月计划、措施，目标 需要的支持 倾听 让下属对目标理解、有信心、计划、措施,第五部分:,体系运行 及管理评价,1、绩效管理体系的启动、运行与问题？,何时启动？(全体有关人员进行培训) 会遇到的问题？ 薪酬如何挂钩？ 销售部门如何操作？ 研发部门如何操作？ 季度考核，如何与薪水挂钩？ 是否可以实行末尾淘汰制？,2、绩效管理的评价,如何评价“绩效考核”的科学性? 如何评价“绩效管理”有效性?,请君提问？,
