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1、SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,1,战略采购 优化企业的采购管理,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,2,议程 页码,A. 采购技术在全球的发展 7B. 罗兰贝格的战略采购方法论 16C. 罗兰贝格对优化采购体系的理解 49,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,3,A. 采购技术在全球的发展,SHA-05896-043
2、-10-02-C-discuss-p,4,如何提高成本效率一直是企业保持竞争力的核心问题之一，许多当今的西方优秀企业都经历过巨大的变革来降低他们的工序成本,具有高效率的 精简企业,1970,1980,1990,2000,组织,改组大量裁员,工序重组更多裁员,工序外包更多裁员,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,5,然而，许多改进仅限于总体成本的一部分,总成本,经营成本,间接人工和 直接人工,外购的原材 服务和供应,20%-40% 传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率,有效的节省潜力,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,6,总成本,经营
3、成本,间接人工和 直接人工,外购的原材 服务和供应,60%-80% 尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资,八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,7,总成本,经营成本,间接人工和 直接人工,外购的原材 服务和供应,6%-8%收益增长,外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响,减省潜力,60%-80%,10%的外购支出减省,谈判,竞标,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,8,国外企业利用不同的方法来控制采购成本,供应基础,供应商的合并,附属供应商的独立,附属供应商的独立,减少供应商,自
4、由选择外界供应商,自由选择外界供应商,全球采购,培养战略性的采购人员,MRP,增加生产的透明度,EDI,供应商联合,ERP,增加企业的透明度,执行,技术,强大而优质的供应商,培养一批战略性的采购人员 (不光是只管执行),有技术支持的企业,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,9,在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变,以交易为主 供应商选点 价格谈判 定单处理 出货追踪,开始侧重战略 全球采购 供应商发展策略 与供应商的伙伴关系 继续与供应商的交易关系,以战略为主 战略采购 与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系 自动化交易,核心竞争力 需
5、求管理 低成本国家采购 生产基地整合 供应链整合,减少生产停顿,降低采购成本,创造长期竞争力,改变竞争环境,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,10,类别管理 开发战略 优化流程 精简机构 降低产品发展成本 采购工具 自动化交易 自制或外判分析 成本模型,日常交易 订单 出货 付款 采购工具 强势谈判 货比三家,在这个转变过程中， 采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化,过去,现在,现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良好的团队精神和职业道德,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,11,这种转变导致了更高的职业要求,
6、战略思维能力 领导能力 分析能力 抗压能力 团队精神 职业道德,现代采购人员应具备的职业素质,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,12,B. 罗兰贝格的战略采购方法论,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,13,战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具,一套严谨而系统化的工作程序 一个选择战略性的供应商的工具 一个可以为企业降低采购成本的工具 一种以数据为基础的方法 一个整合了战略与操作层面的需求的工具 企业竞争力中的不可或缺的一环,一个压价的工具 一种非输即赢的思维方式 一次性的“心血来潮”,战略采购是充分融合到
7、企业采购体系中的,战略采购不是,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,14,战略采购还是一个帮助谈判的有效工具,谈判成功要素 谈判力度 谈判技巧 准备工作 对供应市场的了解 对采购类别的了解 对供应商的了解,这正是战略采购的方法论所需要解决的问题,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,15,战略采购通常分为四个主要的步骤,评估市场,开发采购策略,选择供应商,实施与支持,确认基本采购需求 了解市场 主要驱动成本的因素 新技术 竞争环境 评估供应基础 寻找并确认供应商 建立供应商数据库 选择性地访问并评估供应商,根据供应商能力进行定购分配 建立供
8、应商招标准则 建立选择供应商的评估标准 确定厂家策略 合同期 合同范围和规模 采购地域 本地、区域或全球 评估物品标准,邀请合资格的供应商参与竞标 发出含有物品设计细节的招标书 澄清有关招标书中的问题 收集投标价格与方案 根据既定的标准选择供应商 谈判,如决定更换供应商，确定更换计划 签订合同(如有需要)转换供应商并对供应商进行测试 开始在新的供应厂家生产 监督成本节省情况 持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,16,评估市场首先需要确认采购需求 我们要买的是什么,定义类别族群,定义采购特性,采购类别的发展和演变,各采购
9、类别之间存在什么关系 在什么层次对采购类别进行归类或合并,我们要买的是什么 如何进行采购,是否存在工艺/材料/市场的变化影响采购行为 客户或其它外部力量是否对采购类别有影响,？,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,17,对采购类别进行有效的族群划分可以帮助建立适当的采购方法,群,组别1,类别1,组别2,组别3,类别2,类别3,类别,建立采购类别的要素,类似的供应商 类似的生产流程 类似的內部使用 类似的物资內容/复杂度 类似的规格 类似的科技,采购类别树杈图,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,18,采购类
10、别可以用基本但详细的信息来描述其特性,数量,价格,限制,产品规格,现有的采购程序,依地点分依业务单位分使用的季节性历史数据使用预测,依地点分依业务单位分按商务条款分按供应渠道分历史价格价格的季节性变化,规格设计与品质要求类别的零部件和组件量身订做的程度标准化的程度规格的负责人,程序引发点制定规格的程序供应商评估谈判购买决策绩效监督 (品质 、不良率、技术支援、其他服务),自身限制 需要自兄弟单位采 有较为偏好的供应商名单 质量、安全政府/法规 政府核准的供应 国际贸易税/关税客戶需求 客戶厂商名单 本地內容限制,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,1
11、9,这些信息可以由不同渠道获得,市场营销/销售,全球运营,供应商/其它,会计部门,采购部门,技术部门,产品的季节影响 销售部门对采购部门的需求(本地供应商、内容供应商) 目标销售市场,进货品质历史 每一业务单位的数量 使用情况的季节性,过去量的历史 价格 服务绩效 技术规格,采购的历史 供应商的单位价格(发票档案) 各供应商的采购量(应付账款档案) 采购的季节性(应付账款档案),现有与过去供应商的信息 单价 价格与定价基础 供应商特性 生产能力 品质 地点 付款方式 供应商限制 产品规格 潜在供应商,产品规格 潜在供应商(名称、能力、品质) 现有供应商(能力、品质、认证) 可能的替代产品,1,
12、2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,20,采购类别的定义会因内在或外在力量的影响而变化,与其他采购类别 整合,被其他采购类别 替代,对某些采购类别 进行修正,部分或完全去除 采购类别,业务需求/行业趋势,新的最终产品/客户需求,政策/宏观经济因素,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,21,在深入了解采购类别的基础上，对与之呼应的供应市场的研究成为发展采购策略的关键,细分供应市场,技术,商务,质量,其它,工艺 过程 多元化程度 差异化程度 产品革新/发展趋势 供应商产品线广度 专利技术,质量体系 行业/企业标准
13、安全 环境 卫生,地理位置 成本结构 管理变革 全球/区域整合度 销售量 分销渠道,社会责任 政策 贸易壁垒,Seg. 1,Seg. 2,Seg. 3,Seg. 4,Seg. 5,. . .,. . .,. . .,采购类别 Seg. 6,哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,22,供应市场 竞争态势,对影响供应市场的主要因素进行分析有助于发现发展采购优势的机会,市场新进入者,替代产品提供者,客戶,供应商,波特的“五大作用力”理论,谁是主要供应商 市场的平均利润效率 目前主要供应市场在哪里 未来供应市场将向哪里转
14、移 驱动供应市场的货币 客户需求如何 有什么阻力或风险,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,23,我们可以通过市场的5力分析，分析行业的竞争度,行业的竞争,进入门槛,供应商,客户,替代品、新技术,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,24,基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成,过程,先期筛选潜在供应商,建立评估标准,建立合格的候选供应商名单,产出,供应商的评估标准 决定评估方法 评估要素的相对重要性 供应商绩效的评分,供应商的评估数据 经过排名的供应商名单 合格的供应
15、商候选名单,供应商群 筛选标准 先期筛选过的供应商名单 基本的供应商档案,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,25,第一步是发现并先期筛选供应商,建立一个原始数据库包含供应市场的三类主要供应商,对筛选后初步合格的供应商建立一个档案,现有供应商 现有的传统供应商 市场的新加入供应商（非传统供应商）,产品 规模 地理位置 联系方法 质量及其他认证 其它,产品能力 产能/规模 质量能力,物流能力 其它,建立初步筛选标准,1,2,3,4,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,26,我们可以从以下渠道发现供应商,1,2,3,4,中央信
16、息系统 应收帐款档案 邮遞名单 采购档案 企业知识,现有供应商,從前的供应商 设备制造商 对手的供应商 供应商的对手 贸易杂誌 专业展会 互联网图書館,新的传统供应商,不同行业 系统供应商相对于 零件供应商 标准的相对于量身订作的产品供应商 替代产品供应商,新的非传统供应商,SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p,27,第二步是建立评估标准与方法,能力,合作/服务,研发 厂房与设备 有效产能 品质计划 财务 供应商 地理位置 业务发展 物流 流程革新 信息系统,管理层的承诺 销售服务 技术支持 投诉回应 行政服务 组织结构,时间,其它,准时交货 准时投标 送货时间的弹性度 投诉回应 减少周转时间,环保计划 劳动力稳定 汇率风险 电子数据交换系统 轮班作业系统 保证 / 惩罚 检察服务 道德 交易风险（地方保护、倾销等）,
