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1、1000 施工管理施工管理施工管理施工管理1010 施工方的施工方的项项目管理目管理建设工程项目的全寿命周期全寿命周期包括项目的决策决策阶阶段（段（编编制制项项目建目建议书议书、可研、可研报报告）告）实实施施阶阶段、段、 使用使用阶阶段。段。 （三（三阶阶段）段）项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务项项目管理目管理最最项项本的方法本的方法论论项项目目目目标标的的动态动态控制控制时间时间段：段： （ （实实施期）施期）设计设计前准前准备阶备阶段、段、设计阶设计阶段、施工段、施工阶阶段、段、动动用前准用前准备阶备阶段、保修期段、保修期实实施途径施途径通通过项过项目策划和目策划和项项目控制目控
2、制实实施期主要任施期主要任务务使使项项目的三大目目的三大目标费标费用（用（对业对业主是投主是投资资、 、对对施工方是成本）、施工方是成本）、进进度、度、质质量得以量得以实现实现决策期的主要任决策期的主要任务务确定确定项项目的定目的定义义项项目管理的核心任目管理的核心任务务项项目的目目的目标标控制控制业业主方（投主方（投资资方、开方、开发发方、咨方、咨询询公司、公司、监监理）是理）是项项目管理的核心目管理的核心施工方（施工施工方（施工总总承包方、分包方、施工承包方、分包方、施工总总承包管理方、建承包管理方、建设项设项目目总总承包的施工任承包的施工任务务的的执执行方、提供施工行方、提供施工劳务劳务
3、的参与方）的参与方）项项目管理的目管理的类类型型建建设项设项目目总总承包方（工程承包方（工程总总承包）承包）设计设计和施工任和施工任务综务综合的承包、合的承包、设计设计、采、采购购和施工任和施工任务综务综合的承包合的承包施工施工总总承包方和施工承包方和施工总总承包管理方的比承包管理方的比较较承担任承担任务务方式方式 （不同）（不同）签签合同方式（不同）合同方式（不同） 对对分包的分包的组织组织管理管理职责职责（相同）（相同）施工施工总总承承 包方包方任任务务的的执执行和行和组织组织的的总总的的责责任。任。 （承担施工任（承担施工任务务外外还负责对还负责对分包的分包的组织组织 和指和指挥挥） ）
4、除与自行分包除与自行分包签订签订 合同外也或可能与合同外也或可能与 业业主指定分包商主指定分包商签签 订订合同合同负责组织负责组织和指和指挥挥它自行它自行 分包（分包（经业经业主主认认可）及可）及业业 主指定分包施工主指定分包施工单单位的位的 施工，并施工，并为为分包施工分包施工单单位位 提供和提供和创创造必要的施工造必要的施工 条件。条件。施工施工总总承承 包管理方包管理方一般情况下不承担施工任一般情况下不承担施工任务务，它主要，它主要进进 行施工的行施工的总总体管理和体管理和协调协调 （可通（可通过过竟竟标标参与施工）参与施工）一般情况下不与分一般情况下不与分 包方和供包方和供货货方直接方
5、直接 签订签订施工合同。施工合同。负责负责管理所有的分包施管理所有的分包施 工工单单位。位。 业业主方主方选选定的分包方定的分包方应应 经经施工施工总总承包管理方的承包管理方的 认认可。可。 （如（如对对分包不分包不满满意，意， 业业主主执执意不更意不更换换，可拒，可拒绝绝 对该对该分包承担管理分包承担管理责责任）任）控制三大目控制三大目标标 和和对对外外协调协调1020 施工管理的施工管理的组织组织（重点）（重点） 影响项目目标实现的因素（3 个个）组织组织、人、方法与工具、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织组织是目标能否实现的决定性因素（管理目决定性因素（管理目标标失控。失控
6、。对项对项目目管理管理进进行行诊诊断，首先断，首先应应分析分析组织组织方面的方面的问题问题） ） 目标控制的主要措施（4 个）组织组织、管理、管理、经济经济、技、技术术。 。组织组织措施措施是最重要最重要的措施 组织论主要研究：组织结组织结构模式、构模式、组织组织分工、工作流程分工、工作流程组织组织组织结组织结构模式（构模式（职职能、能、线线性、矩性、矩阵阵） ）反映各子系统部门、人员指令关系，指令关系， 、是相相对对静静态态的组织关系组织组织分工分工反映各子系统的工作任工作任务务分工和管理分工和管理职职能分工、能分工、是相相对对静静态态的组织关系参与方参与方服服务务于于涉及涉及阶阶段段项项目
7、管理的目目管理的目标标项项目管理的任目管理的任务务重点重点强调强调业业主方主方业业主方利益主方利益整个整个实实施施阶阶段段项项目的投目的投资资（ （项项目目总总投投资资）、）、 进进度（度（动动用或交付使用）、用或交付使用）、 质质量目量目标标（ （满满足技足技术规术规范、范、 技技术标术标准、及合同准、及合同约约定的）定的）三管三控一三管三控一协调协调安全管理是安全管理是项项目管理中的目管理中的最重要的任最重要的任务务设计设计方方项项目整体及本目整体及本 身利益身利益整个整个实实施施阶阶段段、主要主要 在在设计阶设计阶段段自身三大目自身三大目标标及及项项目的投目的投 资资目目标标三管三控一三
8、管三控一协调协调 投投资资控制：（控制：（设计设计 成本及成本及项项目的投目的投 资资目目标标） ） 供供货货方方项项目整体及本目整体及本 身利益身利益整个整个实实施施阶阶段，主要段，主要 在施工在施工阶阶段段自身三大目自身三大目标标三管三控一三管三控一协调协调建建设项设项目工目工 程程总总承包方承包方项项目整体及本目整体及本 身利益身利益整个整个实实施施阶阶段段自身三大目自身三大目标标及及项项目的投目的投 资资目目标标三管三控一三管三控一协调协调 投投资资控制：（控制：（总总承承 包方的成本控制包方的成本控制 和投和投资资目目标标） ）基本出基本出发发点是：点是：实现实现生生产过产过 程的程
9、的组织组织集成，克服集成，克服设计设计与与 施工分离的弊端，施工分离的弊端， 主要意主要意义义在于：并不在于在于：并不在于总总 价包干，也不是交价包干，也不是交钥钥匙，目匙，目 的是的是为为建建设项设项目增目增值值施工方施工方项项目整体及本目整体及本 身利益身利益整个整个实实施施阶阶段段自身三大目自身三大目标标三管三控一三管三控一协调协调工作流程工作流程组织组织反映系统中各工作之间的逻辑逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态动态关系关系三种组织结构模式的比较工作任务分工表：首先首先对管理任务进行详细分解，然后然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主主办办、 、协办
10、协办、配合的部、配合的部门门，每一个任每一个任务务至少有一个主至少有一个主办办工作部工作部门门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项项目目经经理、各工作部理、各工作部门门、各工作、各工作岗岗位位职能分工特征特征表达的含表达的含义义矩形框的含矩形框的含义义项项目目结结构构图图直直线连线连接矩形框接矩形框（ （树树状状图图） ）WBS对对一个一个项项目目结结构构进进行逐行逐层层分解。分解。反映反映组组成成该项该项目的所有工作任目的所有工作任务务一个一个项项目的目的组组成部分成部分组织结组织结构构图图单单向箭向箭线连线连接矩形接矩形框（框（
11、OBS） ）反映系反映系统统中各中各组组成部成部门门之之间间的的（ （组织组织）指令关系）指令关系一个一个组织组织系系统统中的工作部中的工作部门门工作流程工作流程图图单单向箭向箭线连线连接矩形接矩形框、菱形框表示判框、菱形框表示判别别条件条件反映反映组织组织系系统统中各中各项项工作之工作之间间的的逻辑逻辑关系关系各各项项工作工作合同合同结结构构图图双箭双箭线连线连接矩形框接矩形框反映一个建反映一个建设项设项目各参与目各参与单单位之位之间间的合同关系的合同关系各参与方各参与方特征特征指令指令适用工程适用工程职能组织结构传统传统的的组织结构模式有多个指令源、一个上有多个指令源、一个上级级可可 有多
12、个下有多个下级级，一个下，一个下级级可有可有 多个上多个上级级多个矛盾的指令源会 影响企业管理机制的 运行不适合大型不适合大型组织组织 系系统统线性组织结构十分严谨的军军事事组织组织系 统指令源是唯一唯一的、一个上级 可有多个下级，但一个下级 只能有一个上级，是国是国际际上上 常用模式常用模式信息信息传递传递路路线长线长， ， 不适合特大工程，不适合特大工程， 矩阵组织结构较较新型新型组织结构模式设纵纵向向和横向横向两种不同类型 的工作部门。指。指令源为两个两个 当纵向和横向工作部门的指 令发发生矛盾生矛盾时，由该组织系 统的最高指最高指挥挥者者(部部门门)， ，进进 行行协调协调或决策。也可
13、以或决策。也可以约约定定 采用采用纵纵或横指令或横指令为为主主适用于大型大型项项目上目上 可避免矛盾指令影响可避免矛盾指令影响 系系统统运行运行工作流程组织包括：管理工作流程管理工作流程组织组织（投（投资资、 、进进度、合同、付款和度、合同、付款和设计变设计变更等流程）更等流程）信息信息处处理工作流程理工作流程组织组织（月（月进进度度报报告数据告数据处处理流程）理流程）物物质质流程流程组织组织（ （钢结钢结构深化构深化设计设计、弱、弱电电工程物工程物资资采采购购、外立面施工工作流程）、外立面施工工作流程）1030 施工施工组织设计组织设计的内容和的内容和编编制方法制方法施工组织设计一般包括以下
14、基本内容：基本内容：5 项项1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工（安排施工顺顺序）序）3. 施工进度计划（ （时间时间上的安排）：上的安排）：4施工平面图（空（空间间上的全面安排）上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济经济效益的全面效益的全面评评价价） 施工组织设计根据编制的广度、深度和作用广度、深度和作用的不同可分为三类：三三类类施工施工组织设计组织设计的比的比较较施工施工组织总设计组织总设计； ；单单位工程施工位工程施工组织设计组织设计； ；分部分部(分分项项)工程施工工程施工组织设计组织设计编编制制对对象象以整个建整个建设设工程工程项 目为对象编编制制(一个一个
15、 工厂、一个居住小工厂、一个居住小 区、一个道路工程区、一个道路工程)以以单单位工程位工程为对象编编制（一制（一 栋栋楼房、一段道路、一座楼房、一段道路、一座桥桥） ）针对某些特特别别重要的、技重要的、技术术复复杂杂的，或采用的，或采用 新工新工艺艺、新技、新技术术施工的分部施工的分部(分分项项)工程工程为对 象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特大 构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点特点指指导导全局性全局性施工的 技术和经济纲经济纲要要。在施工组织总设计的指导 下由直接组织施工的单位 根据施工图设计进行编制， 用以直接指指导单导单位工程的位工程的 施工活施工活动动直接指指导导分部分部(
16、分分项项)工程施工工程施工的依据不同点不同点逐步逐步细细划（工程概况、施工准划（工程概况、施工准备备工作工作计计划、施工方案、划、施工方案、进进度度计计划、平面划、平面图图、技、技术经济术经济指指标标） ）施工施工组织设计组织设计的的编编制程序（重点注意制程序（重点注意 3-4-5-6 之之间间的的顺顺序）序）不可逆不可逆转转的的顺顺序是：序是：拟订拟订施工方案后才可施工方案后才可编编制施工制施工总进总进度度计计划划(因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工施工总进总进度度计计划后才可划后才可编编制制资资源需求量源需求量计计划划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。顺顺序可根据具体序可根据具体项项目而定的是目而定的是：施工的施工的总总体部署和体部署和拟订拟订施工方案施工方案，往往可以交叉往往可以交叉进进行。行。 1040 建建设设工程目工程目标标的的动态动态控制控制项目目标动态控制的工作程序工作程序：第一步第一步，准备工作：目目标进标进行分解，行分解，以
