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1、第8章 国际人力资源管理,主要内容：,人力资源管理相关知识 战略与人力资源管理的关系 文化对人力资源管理的影响 日美企业人力资源管理的特点,一、人力资源管理,人力资源管理：招聘、选拔、培训、业绩评价、报酬、劳工关系 国际人力资源管理：复杂性（雇员来自不同国家；政策必须与所在国文化相适应） 雇员类型：东道国，母国，第三国人力资源政策的适应性调整：以适应东道国的传统、文化和社会制度。（识别人，吸引人，培训，评价，留人）招聘：美国英国（能力，经验，以前职业生涯的成功记录-智力测验）；日耳曼（学历）；日本韩国（名牌大学）；墨西哥，委内瑞拉（亲戚朋友；）业绩评价：美国-个体绩效和成就。日本-群体工作业绩
2、，更多评估对组织的认同，直到45岁。,国际企业人员的来源,母公司派驻 东道国招聘 第三国选择,选派海外经理人员的条件,合格的海外经理人员，不论他来自哪个国家和民族，都必须能被公司的企业文化所完全同化，并做到在任何地方经营都能获胜。 1.业务能力与管理技术水平 2.对文化差异的敏感性和适应性对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异。 3.语言及人际交往的能力精通当地语言，熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，没有民族倾向，不以本民族的行为标准去判断和衡量其他民族的行为。 4.责任心和使命感 5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机 6.个人因
3、素,二、多国战略和国际人力资源管理,民族中心导向的国际人力资源管理 地区中心和多中心导向的国际人力资源管理 全球中心导向的人力资源管理,民族中心导向的国际人力资源管理,遵循母国母公司的人力资源管理习惯。招聘中，重要的管理和技术人员来自母国，当地雇员仅占据低层次和辅助性职位。评价和晋升也用母国标准，东道国雇员面临发展上的障碍。大多数国际任职是短期的，常常是为了签订营销或销售合同，限制和阻碍了外派人员的文化调整 优点：母国雇员的可控性和忠诚，重要决策集中化，母国雇员很少需要培训，保持外国形象，取悦当地消费者。缺点：限制东道国雇员的职业发展，东道国雇员可能无法与母公司保持一致，限制了外派人员的职业生
4、涯发展。外派人员的文化适应期。成本高。,地区中心和多中心的国际人力资源管理导向,强调适应各国文化与制度差异，多中心公司按国家调整国际人力资源管理模式，而地区中心按地区调整。 多中心人力资源管理导向的公司在人力资源管理方面分别对待每一个国家的组织，母公司一般让各国子公司遵循当地的人力资源管理习惯，地区中心的组织则采用地区范围的人力资源管理政策。公司主要从东道国或地区招聘和选拔经理，地区中心的公司也可能从母公司物色已经掌握了该地区的国家文化和语言的重要人选，来自东道国的经理的选拔则遵循当地或地区惯例。另外，为增强与总部的沟通，东道国经理通常也需要具备利用母公司国家语言的说、写能力。,与采用民族中心
5、国际人力资源管理的公司不同，采用多中心国际人力资源管理的公司对大多数东道国国籍经理的考核和晋升，倾向于采用当地的程序和标准。来自总部的权利下放允许国家和地区经理们估价他们自己的人力资源需求，并建立当地的考核和晋升标准。优点：主要使用东道国公民或地区内的第三国公民可以减少从总部外派经理的培训成本；相同语言，文化背景，减少语言培训投资，文化适应性强；现成的业务关系网络；当地人员费用低。缺点：文化、语言和忠诚方面的差别带来与总部协调与控制的问题；东道国经理或地区经理的职业生涯发展机会有限，忠诚度也低，跳槽可能带走客户；母国经理有限的国际经验。,一般来说，在两种情况下跨国公司会大量聘请第三国人担任跨国
6、公司在某个国家分公司的管理职务：1、公司在一个国家的业务处于稳定增长期；2、在某个国家处于政治与竞争的压力和威胁之中：80年代美国与伊朗的关系紧张时期，美国在伊朗的分公司常选择英国人或加拿大人去伊朗工作。那些产品同质性高，市场营销活动又必须适应当地市场需要和文化差异性的跨国公司也最愿意使用这种人力资源配置方式（宝洁，可口可乐）。日本跨国公司很少使用第三国人为其管理海外分公司的业务。,全球国际人力资源管理导向,将最优秀的国际经理委以国际任职，并在世界范围内任何可能发现优秀合格雇员的国家开展招聘和选拔，更看重经理是否适合职位要求，而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。这样的经理文化适应性很强，并且
7、常精通两种甚至更多种语言。 全球导向的公司通过选拔和培训经理来适应公司内外的文化差异。组织雇员有不同的文化背景。优点：有更大的人才库；积累国际专门知识；有助于建立跨国组织文化。缺点：培训费很高，外派人员成本高（其报酬通常高于东道国雇员）,国际人力资源管理导向与跨国战略,理想的国际人力资源管理导向,有选择的的国际人力资源管理导向,不可能的国际人力资源管理导向,小结：,多国战略的成功与人力资源导向选择关系密切。但任何人力资源管理导向都不能准确地恰好适合公司的战略，因此，没有几家公司完全遵循一种国际人力资源管理导向。通常是选择一种一般的方式，再结合符合其战略需要的其他导向中的一些具体的国际人力资源管
8、理方法和程序。但是，错误的组合是致命的,三、国际人力资源管理的国别差异,国家背景对人力资源管理的国别影响类似于对战略和组织设计的影响。国家和企业文化与由社会制度而产生的风俗习惯势力相结合，共同影响商业环境和特定的要素条件，进而决定着一国的绝大多数公司所遵循的人力资源管理方式与政策。,美国与其他国家的人力资源管理,招聘：确认空缺确定需要的人员类型和技能招聘接受申请,美国的招聘： 他们认为报纸广告的最有效的途径之一（反映了美国个人主义的价值观：公开的信息）。到大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。熟人推荐的成功率最低 韩国的招聘：按照霍氏的研究，韩国个人主义的排名偏低，其人力资源管理方式更能代表集
9、体主义的文化。然而，驱动韩国招聘的却是一种儒家价值观和西方实用主义的综合。标准：努力工作，奉献，忠诚，重资历与西方的影响相结合,选拔,美国的选拔步骤：申请-初试-职业测试-证明检查-初选-复试-雇佣决定这种方式的目的在于收集与候选人职位特征相关的品质信息。因此，理想的选拔使工作求职者的特定技能与具体的工作要求相匹配。注重个人成就，而不是家庭关系，很多公司甚至禁止雇佣亲属。禁止歧视，测试收集的信息必须与候选的职位有关。,集体主义文化中的选拔：考虑内部群体（雇主亲属，其次是雇员亲属）：降低风险，纠正家庭成员的不当行为。更看重潜在的可信度、可靠性和忠诚，而不是和业绩相关的背景特征。注重个人特征而不是
10、技术特征。年轻男士更受偏爱当亲属中没有合格的技术或管理人员是，仍注重的是个人特征而不是技术特征。日韩两国企业在选拔管理人员时，与学校的关系替代家族成员的关系,培训和开发,不同国家培训与开发的需要存在很大差别-主要与国家教育体系的制度差异有关：日美的初等教育（美国3/10的学生没有高中毕业），德国的技术教育和源于中世纪的学徒制，日本的终身雇佣观念。,美-德两国的培训与开发,美国的培训与开发：投资巨大；但比例有限，只有1/14的工人受到培训（COOK，1993）。培训主题：管理和计算机-技术-新方法-销售技能-基本教育竞争的加剧使培训要求增加；中等教育薄弱；呼吁采用德国式学徒计划。但多考虑投入与产
11、出的美国经理们不愿意投入更多用于培训。,德国的培训和职业教育先进的全国性的职业教育和培训体系成为其在技术领域成功的基石。65%以上的15-16岁的德国人都接受过某种形式的职业教育。400种全国承认的职业培训证书。德国存在两种主要的职业教育形式，一种是一般的和专业化的职业学校以及专业和技术学院；另一种形式叫做“双重体系”，是一种在职学徒培训和业余职业学校培训相结合的体系。最终取得上岗资格或熟练技师的地位,业绩评价,美国：代表着一种信奉个人权利、义务与报酬之间联系的文化价值观。具有高度理性、逻辑性和合法性。四要素：业绩标准，业绩衡量，业绩反馈和报酬、晋升等有关人力资源决策。 集体主义文化中的业绩考
12、核：人力资源决策更多考虑个人背景而不是成就；工作业绩也会传达给成员，让大家都知道。群体成员会含蓄地赞扬或惩罚他人。经理也可以间接方式惩罚业绩差的员工（取消宠爱，通过中间人采取行动。）日本：年龄与身份更重要，个人背景特征。通过间接反馈传递信息。不考核，或秘密考核。减少内部人员间的竞争，保持群体和谐更重要。（以和为贵的儒家传统）韩国：资力更重要，评价整个人而不是仅仅业绩，还包括诚实、忠诚、态度。,报酬体系,一般地说，工人和经理的报酬受公司内外部条件的影响：当地工资率、政府立法、集体讨价还价能力、工作重要性、组织的支付能力等。 不同国家同一级别的经理人员在报酬上存在很大差别。美国大型上市公司的CEO
13、工资平均为230万美圆（1996），加上股票期权为580万美圆；1997年上升为780万美圆；2009年美国500强CEO平均薪酬900万美圆。日本公司的CEO年平均收入为450万美圆左右,日产CEO卡洛斯-戈恩，日本收入最高的CEO， 年薪+期权983万美圆（2009）,日本三巨头年薪总和不敌福特CEO,福特汽车CEO艾伦穆拉利在2009财年凭借1790万美元的年薪成为全球汽车行业薪酬最高的CEO。就连日本三大汽车巨头丰田、日产以及本田CEO年薪的总和都难超艾伦穆拉利。彭博社的数据显示，福特首席执行官穆拉2009年薪酬总额达1790万美元，位居同行业之首。这些薪酬包括薪水，股票以及奖金。与2
14、008年同期相比，艾伦穆拉利2009财年同比上涨6%.在25日发布薪酬数据当天，全球最大的汽车制造商丰田章男(Akio Toyoda)的名字并未被日本财长提及，这意味着丰田章男在2009财年的薪酬低于1亿日元（合约110万美元）。因为根据日本政府的最新规定，只有那些年薪超过1亿日元的日本上市公司高管，才将被披露其收入的具体细节。日产汽车CEO卡洛斯戈恩(Carlos Ghosn)的年薪为8.91亿日元，位列行业薪酬榜第二名。本田汽车CEO伊东孝绅(Takanobu Ito)的薪酬为1.15亿日元。,美国：法律要求，高度流动的劳动力，平等的要求导致：高工资（比较工资的方式决定报酬），正式的政策，
15、保证公平，高福利（退休金，保健，保险，补贴，假期） 日本：职位等级决定底薪；资历：每个职位有最低年龄限制；资历因素在报酬决定中的作用递减，即职业生涯早期的报酬增长中作用大，45岁以后作用就减弱；性别。近年有与美国趋同的倾向，但资力因素仍很重要。日本的奖金体系：一年两次，相当于工资30%的奖金。与公司业绩基本脱钩。住房补助、免费渡假、交通补助。经理虽然报酬低，但免费福利多。,跨国公司怎样支付报酬,惠普公司：每年有600人国际流动，多数是短期。对此，其报酬标准按母国标准。长期国外任职的标准参照东道国。3M公司：将所得税、住房等主要成本从总支付中扣除，得出净收入，在原来的国家和新国家间进行比较，外派
16、人员得到其中最高的报酬。飞利浦斯石油公司：当第三国人员转移时，会得到可观的住房补贴和子女教育补贴，工资则限定在其母国的现行标准。,激励,两个基本问题：1、工作的意义（为什么工作）：提供收入-兴趣和满足-与人交流 各个国家的人对之排序是一致的，但赋予其权重不同。日本人认为提供收入更重要，以色列则赋予满足兴趣更多的比例。2、工作的重要性（工作的价值是什么，同其他活动相比工作的重要性）：日本人最强，以色列，美国，比利时，荷兰，德国，英国,人们在工作中希望获得什么：报酬，工作兴趣，工作保证，人际关系，自主性,英国：工作兴趣-报酬-工作保证-人际关系 荷兰：自主性-工作兴趣-人际关系-多样性 德国：报酬-与工作吻合-工作兴趣-提升机会 美国：工作兴趣-报酬-工作保证-与工作吻合 日本：与工作吻合-工作兴趣-自主性-工作保证结果表明，大多数国家工作目的重要性中工作兴趣占主要地位,激励理论及环境影响,内容型激励理论：研究动机的形成问题。员工为什么努力工作，工作的吸引力？需要层次理论双因素理论（赫茨博格）、激励需求理论（麦克兰德：成就-社交-权力） 不同国家的人们从工作中获得满足的需要的相似性和差异性：,
