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1、企业的可持续发展,建筑之家 上海*股份有限公司,前言,本讲座将从以下三个方面对企业的可持续发展进行讨论：从竞争的角度看企业的可持续发展从组织结构的角度看企业的可持续发展从财务管理的角度看企业的可持续发展,第一部分 从竞争的角度 看企业的可持续发展,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,影响企业可持续发展的三大要素,规模效益 管理经验 经营领域,影响企业可持续发展的三大要素,要素之一：企业规模,要素之一：企业规模规模效益Wal-Mart连续两年FORTUNE500强排
2、名第一。关于它的规模，FORTUNE有如下评论：如何才能使Wal-Mart从第一的宝座上滑下来？必须让政府同意成立Exxon-Mobil-Chevron-Texaco石油公司；或让Ford与GM合并；或让每个人每天都喝284杯Starbucks咖啡。,影响企业可持续发展的三大要素,要素之一：企业规模管理经验Intel,影响企业可持续发展的三大要素,要素之一：企业规模经营领域NEC,影响企业可持续发展的三大要素,技术诀窍 生产投入 市场,影响企业可持续发展的三大要素,要素之二：企业资源,要素之二：企业资源技术诀窍DuPont,影响企业可持续发展的三大要素,要素之二：企业资源生产投入De Beer
3、s对钻石原料供应的垄断,影响企业可持续发展的三大要素,要素之二：企业资源市场,影响企业可持续发展的三大要素,公共政策 竞争对手的防御能力 反应迟滞,影响企业可持续发展的三大要素,要素之三：企业决择,要素之三：企业决择公共政策 某公司,影响企业可持续发展的三大要素,要素之三：企业决择竞争对手的防御能力 Xerox vs. Cannon,影响企业可持续发展的三大要素,要素之三：企业决择反应迟滞,影响企业可持续发展的三大要素,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,对企业可持续发展的四大威胁,模仿
4、,替代,Holdup,松懈,威胁之一：模仿对模仿的阻碍： 信息封锁 规模经济 合同/关系 报复的威胁 反应迟滞,对企业可持续发展的四大威胁,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,威胁之二：替代典型威胁： 技术更新 需求改变 供应的改变典型对策： 防卫 变换 撇脂,对企业可持续发展的四大威胁,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,威胁之三：Holdup NFL 1984年一支典型的橄榄球队的收支情况,对企业可持续发展的四大威胁,威胁之三：Holdup资源特点： 互补性 专业性 典型对策： 合同 建立相互依赖 设立规范 表明姿态,对企业可持续发展的四大威
5、胁,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,威胁之四：松懈资源特点： 互补性 监控成本 典型对策： 收集信息 提出激励 设立规范,对企业可持续发展的四大威胁,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,建立可持续性优势了解你的独特性探索你周围的环境，以了解：技术变革供应的改变需求的变化抢先对合适的机会进行投资,企业可持续发展实施要点,保护可持续性优势可持续性不是永久性的，也不是无偿的通过投资可以强化可持续性优势，因为通过投资可以：放大可持续性优势扩展可持续性优势的基础,企业可持续发展实施要点,实施竞争地位 + 有效实施 = 绩效应该用
6、可持续性分析来指导实施 组织中的各个层面都应了解实施可持续性发展的要点,企业可持续发展实施要点,第二部分 从组织结构的角度 看企业的可持续发展,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,公司业绩提升战略,E战略（提供短期经济价值）O战略（提供长期可持续性优势）,公司业绩提升战略,E战略 证券管理 资产合理化组合 出售及停止有关公司/项目 精简人员 出售恒产（如固定资产等）以获利,公司业绩提升战略,O战略 完善组织机构功能及发展公司文化 提升组
7、织机构适应性-调整及优化能力,公司业绩提升战略,公司业绩提升战略,融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心 目标: 采用明确的手段来协调经济利益和组织机构功能之间的矛盾 管理模式: 建立有效的至上而下的管理通道，同时强调员工的积极参与 管理重点: 同时兼顾硬件（公司架构和制度）和软件（公司文化）的建设,公司业绩提升战略,融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心（续） 管理过程: 建立自发性的计划和管理模式 激励方式: 运用适当的物质激励去加强，而不是去推动调整 顾问作用: 借助顾问这一角色，充分发挥员工参与管理解决问题的作用,目录,公司业绩提升战略组
8、织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,组织机构的可持续性,有利于可持续发展的组织机构 合理性: 表现为将组织机构和人员与战略和价值有机结合 适应性: 表现为迅速调整和优化的能力,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,组织机构优化的结构图,组织机构的合理性,组织机构的合理性,融合矛盾 融合股东及与公司管理者及员工的利益 调整组织机构以包容: 个性及团队精神 稳定性及调整适应能力 由上至下的管理及由下至上参与,组织机构的合理性,问题: 组织机构是否具有技巧和功能来完成战略目标? 组织机构中的各种因素是否
9、合理或增强其功能?,组织机构的合理性,问题(续) 组织机构是否建立在以下价值基础上： 合理处置建设性的冲突/矛盾 高透明度 协作性强 信任 不断学习和优化,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,组织机构的适应性,领导者是否有勇气来进行领导? 清楚表述战略和价值基础,组织机构的适应性,经理们是否有勇气来了解和面对他们的提议与目前的现状以及组织机构行为之间的差距? 听取，质疑所作的假设并进行改革 根据需要重新设计组织机构的基本架构 替换那些经过特定评估程序后认为不会改变或将很难改变以适应新变化的员工及制度,组织机构的适应性,是否有已实施的
10、制度化的咨询程序和标准，来评价和重视准确的数据资料和以公司利益为基础的讨论? 赞成和质疑 适应能力对于需要调整和改变的组织机构尤为重要,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,组织机构可持续性的新标准,旧观念：战略结构和制度是决定因素 新观念：价值基础和文化对于公司的长期成功十分重要旧观念：通过关心员工并为其提供保障来获得其对企业的忠诚 新观念：通过有挑战性的工作以及职业发展前景来提升其工作表现,组织机构可持续性的新标准,旧观念：官僚主义是最有效的控制手段 新观念：参与-信息共享及决策参与是最有效的控制手段旧观念：高级管理人员和技术专家
11、对于公司至关重要 新观念：所有员工都会为公司创造价值 参与，平等，分享收益,组织机构可持续性的新标准,旧观念：等级制度对于组织机构的有效性十分重要 新观念：横向交流制度平等的团队 对于组织机构的有效性十分重要旧观念：根据需要设计组织机构 新观念：以产品和客户为核心来设计组织机构，同时合理处置两者之间的差距 - 融合和包含,组织机构可持续性的新标准,旧观念：合格的经理们对于组织机构的效率至关重要 新观念：有效的领导机制对于组织机构的效率至关重要旧观念：组织机构的稳定性决定效率 新观念：组织机构的适应能力和优化能力决定效率,组织机构可持续性的新标准,旧观念：自信决断，控制（与下属的）交流和争论并强
12、加自己的意见（于下属） 新观念：看到准确数据资料背后的实质内容，对于合理的决策要质询、拥护并推动，同时承担责任。,第三部分 从财务管理的角度 看企业的可持续发展,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,公司在发展过程所遇到的典型问题,许多管理人员误认为：应将公司的销售增长速度最大化 然而，从财务管理的角度来看：销售的高速增长并不总是一件好事情,公司在发展过程所遇到的典型问题,过高的销售增长速度所带来的危害： 可能使公司的
13、财务资源枯竭 甚至可能会使公司破产,公司在发展过程所遇到的典型问题,过低的销售增长速度所带来的危害： 公司可能在市场竞争中失败 公司可能会成为其他公司的并购目标,公司在发展过程所遇到的典型问题,事实： 由于销售增长过快而破产的公司与由于销售增长过慢而破产的公司几乎一样多 尤其可惜的是：许多公司有好的产品和市场而仅仅是由于缺乏控制销售增长的财务智慧而惨遭失败,公司在发展过程所遇到的典型问题,实例 - DELL公司： DELL公司的初期战略是：发展，发展，发展 由于发展过快1993年DELL公司的现金储备曾降至2000万美金，这意味着公司可能在1到2天的时间内用完所有的现金 值得庆幸的是DELL雇
14、用了一批有经验的财务经理。这些经理成功地说服了DELL把注意力从销售增长转到盈利能力和偿债能力上来 DELL1994年放缓了销售增长，损失了部分的市场份额，但公司扭转了亏损局面，1994年实现利润1.06亿美元,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,销售的可持续增长概述,可持续的销售增长率的定义： 可持续的销售增长率是在不使公司财务资源枯竭的前提下公司所能实现的最大的销售增长速度,销售的可持续增长概述,计算公式：g*: 可持续的销售增长率 Equity: 净资产的变化值 EquityBOP: 期初净资产值 此公式的含义: 销
15、售增长的速度应与净资产增长的速度相匹配,销售的可持续增长概述,计算公式：P: 边际利润率 R: 提留率，即公司净收益在扣除分红后留在公司内的比例 A: 资产周转率 T: “资产 /(期初)净资产”比率,销售的可持续增长概述,公式推导过程：,销售的可持续增长概述,公式含义：,公司运营的绩效,公司的财务政策,分红政策,财务杠杆,销售的可持续增长概述,公式含义：g*是唯一与四个比率协调一致的销售增长率，如果实际的增长率与g*不同，则表明四个比率中将至少有一个发生改变。 例如：若实际增长率超过g*，则公司必须改进其运营绩效（增加边际利润率或资产周转率），或改变其财务政策（增加提留比率或财务杠杆比率）,
16、现金过剩,现金匮乏,销售的可持续增长概述,公式图示：,平衡,销售的可持续增长概述,公式应用：G公司,销售的可持续增长概述,公式应用：G公司,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,销售增长过快时的对策,确定这种情况会持续多长时间 如果是暂时性的，依靠贷款即可解决问题 如果是长期性的，则可采取以下措施： 增资扩股 增加财务杠杆率 降低分红比率 修剪边缘业务 将生产外包（全部或部分） 提高产品价格 与现金充裕的企业合并,销售增长过快时的对策,对策一：增资扩股 如果公司能通过出售新股来解决资金问题固然很好，但这种方法很难成功，因为以下原因： 资本市场发展不够充分 如果公司规模较小，则对投资人缺乏吸引力 融资成本过高 对上市公司而言，这会降低EPS 股票市场波动巨大,销售增长过快时的对策,对策二：增加财务杠杆比率 对策三：降低分红比率,
