软件工程 chap2_项目分析和计划-1

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1、1,高 级 软 件 工 程,陈宁江 ,2,回顾：软件生命期,软件生命期的主要阶段 分析计划 需求分析 软件设计 程序编写 软件测试 运行维护,3,项目,按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标,4,项目特性,目标明确/具体时间限制任务独特横向的、临时性结构存在一定的不确定性,5,项目过程,6,项目启动,在软件项目启动前对项目进行可行性分析，以明确项目的目标和范围，从而确定：合理精确的成本分析；实际可行的任务分解；可管理的进度安排 在多个项目方案中选择一个相对完善的方案 考虑交付期

2、限、预算、个人能力、技术界面等限制条件 在正式启动软件项目前组成项目组，并召开项目启动会议，内容包括：项目组的初步交流；进一步对项目目标理解；对组织形式、管理方式、方针的一致认识；明确岗位职责,7,项目启动,建立项目启动团队 建立与客户的关系 制定项目启动计划 制定管理程序 建立项目管理环境和项目工作簿,执行活动包括评估项目规模、范围和复杂度，以及制定支持后续项目活动的规程,8,所有成员使用,所有的项目沟通、输入、输出、交付品、程序和标准的联机或硬拷贝存储库，用于执行项目审计、团队新加入成员的定位、与管理人员和客户沟通、辨识将来的项目和执行项目后评审。,9,项目计划,项目计划是项目组织根据软件

3、项目的目标及范围，对项目实施中进行的各项活动进行周密的计划 项目计划根据项目目标确定项目的各项任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等 项目计划包括：工作计划、人员组织计划、设备采购计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划等,10,项目计划,1、描述项目范围、方案和可行性 2、把项目分解成可管理的任务 3、估算资源和制定资源计划 4、指定初步进度计划 5、指定沟通计划 6、确定项目标准和程序 7、识别和评估风险 8、制定初步预算 9、指定工作说明书 10、设置项目基线计划,在一个单独的项目内定义清晰而分离的活动以及完成每个活动所需的工作量,甘特图,工作结构分解

4、 把项目分解成可管理的任务，然后对他们逻辑排序，以确保从一个任务过渡到另一个任务。,网络图:任务及其相互关系的一种描述,11,项目控制,跟踪是控制的前提，它实际上是在项目实施过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的活动，其核心在于反映项目变化、提供相关信息的报告 控制是通过工具和技术对项目计划与实际执行进行对比，并对项目的未来走向进行预测，再此基础上进行项目的各种调整,12,项目收尾,提交项目结果并收集项目历史 交付 客户验收 安装 人员安排 事后分析,13,杨虹正在招集一个项目团队会议，讨论她所负责的IT更新项目的问题。这个项目是上周她的上司交给她办的。公司正在

5、优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施这些软件开发是必要的。 该更新项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在6个月内达到新的公司标准。该新标准规定了每个台式机的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。杨虹知道要进行更新，他们必须首先为公司1000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。 杨虹用项目章程描述了项目的主要目标和主要利益相关者的角色和责任，章程还包括粗略的成本和进度估算。现在杨虹召集项目团队成员和其他利益相关者开会，准备讨论问题。 杨虹在这个会议中将会主要讨论什么问题（也就是项目下一步要做什么事情）？,案例,14,开

6、会的目的：进一步对项目范围编制计划和定义，通过WBS清晰地定义更新会涉及的所有工作 项目会涉及哪些工作？ 由谁去做？如何才能避免或能的范围蔓延？ 制定项目范围说明书，建立WBS,范围管理（Scope Management）,16,范围管理,定义：确认项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 产品范围：产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果方面需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS为衡量标准 五个子过程：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制 两个主要项

7、目文件：项目范围说明书；WBS 重点：WBS 百分百原则：WBS覆盖项目所有范围。下一层必须百分百表示上一层元素的工作,17,项目管理知识体系概览,18,综合管理（Integration Management）,19,范围管理（Scope Management）,20,时间管理,21,质量管理,22,成本管理,23,人力资源管理,24,沟通管理,25,采购管理,26,风险管理,27,成功项目回顾,从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明最重要的十大项目成功因素是： 清楚地界定目标和项目任务 高层管理者的支持 优秀的项目经理 有能力的项目团队 充足的资源,28,成功项目

8、回顾（续）,委托方的参与协作 良好的沟通 对委托方的积极反应 适当的监控与反馈 正确的技术与方法,29,项目组织,在项目经理领导下，组织不同类型的项目组成员共同协作完成软件项目 存在多种可选的项目组织结构，组织结构的选择对项目的成败具有很大影响 规划软件工程项目组织结构时考虑如下因素： 待解决问题的困难程度 目标系统的规模，可用代码行或功能点来度量 项目组的生存期，即项目小组需要共同工作的时间 问题可被分解的程度 对目标系统要求的质量和可靠性 可供开发时间的紧迫性，即交付时间的严格程度 项目组内部的通信的复杂性，即成员(小组)之间正式或非正式通信的机制,30,组织原则,尽早落实责任 软件项目要

9、尽早指定专人负责，使他有权有责 减少接口 一个组织的生产率是和完成任务中存在的通信路径数目成反比的。因此，要有合理的人员分工、好的组织结构、有效的通信 责权均衡 软件经理人员所负的责任不应比委任给他的权力还大,31,项目组织模式,项目型组织：按项目将开发人员组织成项目组，项目组的成员共同完成该项目的所有开发任务，包括项目的定义、需求分析、设计、编码、测试、评审以及所有的文档编制，甚至包括该项目的维护 职能型组织：按软件过程中所反映的各种职能将项目的参与者组织成相应的专业组，如开发组、测试组、质量保证组、维护组等 矩阵型组织：上述两种模式的复合，每个软件人员既属于某个专业组，又属于某个项目组,3

10、2,矩阵型组织结构示例,33,软件开发团队的组织,软件人员的合理选择和分工非常重要 软件人员的组织方式，应与软件项目开发模式和软件产品的结构相适应,34,灵活控制软件开发组织的规模,实践表明：软件开发各个阶段所需要的技术人员类型、层次和数量是不同的 软件开发的人员-时间折衷定律：在时间允许的情况下，适当减少人员会提高工作效率，降低软件开发成本,如果一个软件项目从开始到结束都保持一个恒定的人员配备，那么就会出现右图中的情况：,35,人力资源安排,各类不同的人员随开发工作的进展在软件工程各个阶段的参与情况的典型曲线,36,配备人员的原则,重质量：软件项目组不仅需要足够的人，更需要业务和技术水平高的

11、人 重培训：培养所需技术人员和管理人员是有效解决人员问题的好方法 双阶梯提升：人员提升应分别按技术职务和管理职务进行，不能混在一起,37,软件项目分析和计划,1 概述 2 项目度量和估算 3 成本效益分析 4 进度安排 5 可行性研究,38,概述,软件项目管理的内容： 进度管理 成本管理 质量管理 人员管理 资源管理 标准管理管理的对象包括： 进度 系统规模 工作量估算 经费 组织机构和人员 风险 质量 环境配置,项目分析和计划 的内容,39,软件项目管理的主要职能,制定计划规定待完成的任务、要求、资源、人力和进度等 建立组织为实施计划，保证任务的完成，需要建立分工明确的责任制机构 配备人员任

12、用各种层次的技术人员和管理人员 指导鼓励和动员软件人员完成所分配的工作 检验对照计划或标准，监督和检查实施的情况,40,软件项目管理的关注点(4P),人员(People) 人员是软件工程项目的基本要素和关键因素 在对人员进行组织时，有必要考虑参与软件过程(及每一个软件项目)的人员类型 产品(Product) 定义项目范围，其中包括建立产品的目的和范围、可选的解决方案、技术或管理的约束等 过程(Process) 通常将项目分解为任务子任务等，其分解准则是基于软件工程的过程 项目(Project) 采用科学的方法及工具对项目基本内容进行管理,41,（1）启动一个软件项目,在软件项目启动前对项目进行

13、可行性分析，以明确项目的目标和范围，从而确定： 合理精确的成本分析 实际可行的任务分解 能够管理的进度安排 在多个项目方案中选择一个相对完善的方案 考虑交付期限、预算、个人能力、技术等限制条件 在正式启动软件项目前组成项目组，召开项目启动会议，内容包括： 项目组的初步交流；进一步对项目目标理解；对组织形式、管理方式、方针的一致认识；明确岗位职责,42,（2）制定项目计划,确定项目交付物 估算所需要的人力（人月/人年）、项目持续时间、成本 建立项目组织 定义工作分解结构（WBS）和任务 进度安排，编制预算和成本 风险分析 制定质量管理指标 制定资源计划和其它附属计划,43,为什么需要软件项目计划

14、？,有序、可控制地对软件项目进行管理 生产高质量的软件产品 确保员工的士气高昂 确保员工保持高生产率 及时交付软件产品 降低软件开发成本 成功地进入市场 客户满意度 及时发布产品新版本,44,制定软件项目计划的基础和依据,(剪裁的)软件开发过程(及其细化) 要完成的工作 工作说明和软件需求 历史数据和估算模型 估算工作量和成本 约束和限制条件 人员 资源 进度,45,计划阶段的流程,范围计划的编制,范围定义,活动定义,活动排序,进度计划,费用预算,项目计划,资源计划,质量计划 沟通计划 采购计划 人力资源计划 风险管理计划 ,活动历时,费用估算,46,软件项目计划制定的方式(1/3),自顶向下

15、 自底向上,47,软件项目计划制定的方式(2/3),自顶向下 由一个或者一部分人单独完成 目的是服务于高层领导和用户，而不是项目组 主要依据项目进度的要求和约束，针对项目中的重大活动(如需求分析、软件设计等)而制定的一个粗略的软件项目计划 只能作为目标进度表，不能作为实施进度表,48,软件项目计划制定的方式(3/3),自底向上 计划由计划制订者负责，所有项目组成员参与制定 一般供项目组用于实际项目的实施 要求项目组成员事先了解和认可 详细定义了计划中的所有活动(不仅仅是哪些重大活动)，明确了活动的参与者、持续时间以及活动之间的关系,49,软件项目时间管理过程（PMBOK之一）,活动定义（Act

16、ivity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动历时估计（Activity duration estimating） 任务资源估计 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪,50,指导软件项目进度安排的基本原则（1）,划分：项目必须被划分成若干可管理的活动和任务 为了实现项目的划分，对产品和过程都需要进行分解 相互依赖性：确定各个被划分的任务之间的相互关系 有些任务必须是串行的，有些可能是并行的 时间分配： 必须为每个被调度的任务分配一定数量的工作单位； 必须为每个任务制定开始和结束日期，这些日期是相互依赖的 工作量确认： 确保在任意时段中分配给任务的人员数量不会超过项目组中的人员数量,51,指导软件项目进度安排的基本原则（2）,定义责任： 每个被调度的任务都应该指定某个特定的小组成员来负责 定义结果： 每个被调度的任务都应该有一个确定的输出结果 定义里程碑： 每个任务或任务组都应该与一个项目里程碑相关联(当一个或多个工作产品经过质量评审并且得到认可时，标志着一个里程碑的完成),