第四章 业务流程重组

《第四章 业务流程重组》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章 业务流程重组（130页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第4章 业务流程重组 实施方法与案例分析,2,索引,当前时代的变化与特点BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点管理模式重组,3,一、当前时代的变化与特点,时代变革蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代,4,从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“地域”经济转变为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力”,一、当前时

2、代的化与特点,5,当前时代的主要特征“ 3C”顾客 （ Customer ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）,一、当前时代的变化与特点,6,在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式,二、BPR概念的提出,7,“科层制”管理的优点 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,二、BPR概念的提出,8,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为

3、导向；,二、BPR概念的提出,9,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。,二、BPR概念的提出,10,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；,二、BPR概念的提出,11,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,二、BPR概念的提出,12,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”

4、 组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,二、BPR概念的提出,13,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战“科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。,二、BPR概念的提出,14,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering“BPR”,二、BPR概念的提出,15,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员2

5、0%，最后不超过400人,BPR的一个经典案例,16,BPR的一个经典案例,与日本马自达公司的比较 （Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异,17,BPR的一个经典案例,18,BPR的一个经典案例,19,BPR的一个经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,20,业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁

6、员75%。,BPR的一个经典案例,21,业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,BPR的一个经典案例,22,BPR 理论的基础,优异的流程运营需要有优异的流程管理。企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；,二、BPR概念的提出,23,定 义“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量

7、、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”,二、BPR概念的提出,24,四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）,二、BPR概念的提出,25,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为：增值性非增值性,26,业务流程,考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽； 流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。,27,BPR 的关键思想,二、BPR概念的提出,28,BPR的主要原则,

8、从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾,二、BPR概念的提出,29,BPR 如何付诸实现？,二、BPR概念的提出,30,三、BPR 实施步骤,31,第一阶段:重组准备,重组时机选择,32,象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺,象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施,象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用,象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动,应该尽快 启动BPR,形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式,

9、通过BPR获得 战略优势的 可能性高,可能冒管理风险,33,第一阶段:重组准备,建立危机意识,34,BPR的触发因素,35,勾画远景（Vision ） 我们的事业是什么？ 我们的目标是什么？ 顾客是谁？ 工作对象是什么？ 工作方式应该怎样？,第一阶段:重组准备,36,取得管理层的支持 并非都是高层发起 重组规模与范围决定需要支持的管理,第一阶段:重组准备,37,组建项目组 成立项目执行委员会 成立项目工作组 任命项目负责人 任命各流程经理 选择项目组成员,第一阶段:重组准备,38,BPR项目的组织力量,39,BPR项目的组织力量,40,BPR项目的组织力量,41,流程小组的人员构成,42,流程

10、小组人员的特性,43,管理层的工作量分配图,44,BPR项目的组织力量,45,顾问在BPR项目中出现的频率与作用,46,开展必要的培训 普及概念与思想 取得大多数关注 增强成功信心,第一阶段:重组准备,47,沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划 对变革有说服力的解释 公司目前处境及为什么变革 我们应该变成什么样子 从组织及员工的角度看BPR的好处 哪些人会受到影响,第一阶段:重组准备,48,沟通渠道,49,重组准备工作总结,组织BPR高层培训 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言,50,建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组 选定工作组组

11、长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训,重组准备工作总结,51,制定项目计划与IT发展规划 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接,重组准备工作总结,52,制定IT技术方案 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配,重组准备工作总结,53,三、BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,54,第二阶段：流程识别,业务流程划分,55,宏观流程划分,第二阶段：流程识别,56,第二阶段：流程识别,57,流程的描述符号：行为决策图,第二阶

12、段：流程识别,58,业务流程描述方式,第二阶段：流程识别,59,流程识别是基础建立新的组织机构 按同一性整合 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南,第二阶段：流程识别,60,流程识别操作技巧基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题桥梁：企业方项目组成员把关：咨询顾问,第二阶段：流程识别,61,找出流程的结果和联系,流程1,流程2,流程3,第二阶段：流程识别,62,分析并量化度量现有流程各活动的工作时间 各活动间的通过时间 任务转手次数 计算机系统数 存在的问题 增值评价和成本评估,第二阶段：流程识别,63,对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程,第

13、二阶段：流程识别,64,高,低,低,高,A级流程,B级流程,C级流程,D级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程的优先级分布,65,三、BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,66,关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程,第三阶段：流程重新设计,67,诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？,第三阶段：流程重新设计,68,流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果

14、进行衡量； 判断改进的先后顺序。,第三阶段：流程重新设计,69,标杆瞄准最佳实践 瞄准同行标杆； 要有创造性和创新性； 突破限定框框，创造新的思维。,第三阶段：流程重新设计,70,重新设计流程 目标：更好、更省、更快 重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,第三阶段：流程重新设计,71,重新设计流程内容：ESIA 清除Eliminate简化Simply整合Integrate自动化Automate,第三阶段：流程重新设计,72,重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean

15、 sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,第三阶段：流程重新设计,73,渐进改良的重点内容清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调,第三阶段：流程重新设计,74,全新设计方法 要回答以下问题：什么（what）为什么（why )何处（where）何时（when）如何（how）,第三阶段：流程重新设计,75,全新设计流程关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该

16、是什么？如果新建一个组织，应该怎样？,第三阶段：流程重新设计,76,全新设计流程关键性步骤： 从高层次理解现有流程标杆瞄准、集思广益和奇思幻想流程设计：目标、资源、约束等检验：运用ESIA原则,第三阶段：流程重新设计,77,重新设计的常用策略,第三阶段：流程重新设计,78,新流程的一些特点员工自主决策权增大，业务处理分散灵活业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供“一条龙”服务高层管理对新流程的管理权集中，难度加大高层管理可以动态配置资源,第三阶段：流程重新设计,79,三、BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,80,重构组织的主要原则按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系,