中年人的失落 案例分析

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1、案例 3：中年人的失落 俗话说，四十不惑，可是对 A 科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如 何面对，自己该各何处理。A 科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的 工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任 上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企 业。A 科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、 高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A 科长倒是 正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五 年工作经

2、验的 B 同志被上级看中并得到提拔。 A 科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比 B 同志强，凭什么被他领 导? 然而 A 科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底， 科室负责人似乎也要年轻化，A 科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取 代了。A 科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答， 只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。A 长越想越觉得不对劲微调不就是冲我来的吗?A 科长想到自己上初中的小孩、 在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到 办公室里转悠；

3、想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；A 科长困惑不解，事 到如今我该怎么办?A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是 打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。科室工作真的开始马马乎乎了。A 科长经常挂在嘴边的“我们厂”没有了，经常说“他们”科里的小年轻则更进一 步，常说“管他们怎么怎么”， “关他们怎么怎么”。 。 思考题： 1.A 科长失落了什么？A 科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2.组织在机构改革中应注意哪些问题? 3.A 科长应该以怎样的态度对待工作？ 4.该厂出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？1 A

4、科长有能力却没有晋升资格。 他的失落感源于一个他自己认为不可解决的矛盾：厂子任职需求、晋升标准和他自身 现状的一个矛盾。他的年龄对于他和企业来说都是一个尴尬的问题。我们先看企业的人事 晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十 五岁，学历不得低于本科”；A 科长的现状是：“正规本科（刚刚达标） ，不年轻，年龄超过 45 岁”。对比一下，我们就可以发现 A 科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年 龄上，所以 A 科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。2 （1）改革前、中，做好企业内部的组织沟通工作；（2）针对新老员工，树立双向晋升途径

5、 企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于 像 A 科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业 改革把他们放在一边是不妥当的。所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。所谓年功序列，就是诸如 A 科长这样的员工只和他同样工龄的 员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工 资、低权力。企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个 更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何 人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的

6、出路。既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会 被企业所抛弃。（3）企业制定各项制度要有规范性，在细节要具体化，具有可操作性所谓 A 科长体会单位晋升制度，全部是“上级精神”，而不是公文性质的东西，所以 A 科长 不置可否，跑去和厂长理论、咨询。我们在进行改革的时候，如果认为条件已经具备，一 定要在原则问题上具体化，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”、 “上级精神”，只会让员 工人心惶惶。3 摆平心态，积极认真、面对现实、减少焦虑、虚心向年轻人学习、接纳新思想新事物、 做好本职工作 所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从 事那种工作，与对工作评价的高低有很

7、大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。 对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向 性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、 判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作 绩效。 4 在新的制度下，部分老员工对所在企业组织认同的程度降低。 所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信任和 接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格 在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的 A 科长，面对社会的变化，面对旧的人 事制度的改革和新的用人制

8、度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不 断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。 经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦 虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理 人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感： 1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工 的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同 样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。 2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道， 还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。 3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。 4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题， 提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。 5、提高员工自身管理的才能。