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1、深圳市圣瑞企业管理顾问有限公司2007年8月27-30,三级经理管理技能提升,中国移动通信集团河北有限公司,系列培训,冯寿国,学历：美国南加大（USC）公共行政及司法行政双硕士 经历：美国人力资源管理协会（SHRM）会员所罗门集团行政及人力资源资深总监担任跨国集团，高科技公司，服务业及制造业人力资源董事长助理 及集团行政管理等专业高级主管十五年实践经验。 台湾”品质优良案例奖”项目得主（2001），项目名称为IDP（Individual Development Program, 员工个人绩效发展计划）。 所罗门集团全球“罗望奖” 年度团队奖（2001）得主，管理及领导能力优异。 2003年前程
2、无忧南京，杭州和济南人力资本论坛特邀演讲嘉宾 是唯一参加过美国三大人力资源协会IIHR，ASTD，SHRM年会的华人。 为战略型绩效管理（SPMS），招聘（SRSS）和培训（STDS）体系及操作手册著作讲师；首创SPMS-II （绩效管理模拟课程），及“强弓型高执行力管理培训体系”（HBES），在坚实理论基础上，发展出可操作性强并富学习乐趣的管理体系。 是高绩效经理人发展（HPMT, High Performance Managers Training , 及高执行力主管发展（HEST, High Executive Supervisors Training）培训系统规划及著作讲师。,注册高级
3、顾问讲师,学员守则 Student Rules,Remind you. 提醒您,选组长Materials 教材Workshop Hours 上课时间Breaks 课间休息Lunch 午餐Issues Chart 待讨论事项Championship 竞赛方式,问题的分析与解决第一单元 问题分析与解决(PSDM)架构 第二单元 团队思考方式 第三单元 新旧QC的十四种手法及案例 第四单元 应用一：问题发生型 第五单元 应用二：课题达成型 第六单元 建立企业内有效解决问题模式,非人力经理的人力资源管理第一单元 人力资源管理概说第二单元 认识人：含DISC和胜任力模型 第三单元 选对人：管理成功的50
4、%第四单元 评价员工价值：业绩实践第五单元 工作聚焦七步法：KRA第六单元 指导部属实现目标第七单元 激励人：持续留住核心人才,提供整体性问题思考方式与解决架构，包含Thinking Methods，KT，8D与DMAIC 培养个人与团队分析及解决问题的能力与技巧 加强项目改善能力与问题解决程序的一致性，促进跨部门团队合作 帮助企业内部管理团队建立对人力资源管理的正确认识，提高管理团队的基本素养 培养管理人员正确运用人力资源管理的思想和方法改善部门管理水平，以发展高素质的员工队伍手段促进业绩更高效地实现 协助经理人学习如何认识人、选拔人、绩效评估、激励人及推动团队良好沟通及领导推动“以人为本”
5、和“学习型组织”的企业文化的发展,培训师： 冯寿国 注册高级顾问师 2007.08,非人力资源经理的人力资源管理,Human Resource Management For Non-Hr,1、人力资源管理宏观思考 人力资源开发与管理目标公司利润价值链 2、认识你的部属 部属成熟度四大类核心与非核心人力 3、选对人：成功基础招聘操作流程：RSP员工胜任能力组成甄选方法的应用对象面谈程序及注意事项 4、评价员工：业绩实现四个过程：完整绩效管理循环八个面向：企业绩效发展屋绩效考核工作的要点,5、工作聚焦七步法：KRA聚焦职位主要绩效范围（KRA） 主要绩效范围例举 6、指导部属 实现目标 员工四种发
6、展阶段情境领导者的四种类型领导力自我评估工作指导 (Coaching)如何教导员工GROW模型在职辅导的要领 7、激励人：留住核心人才 工作动力Motivation您的事业驱策力：测评各需求层次之激励筹码正规与非正规的激励,目标：1-50 逢7或7的倍數 应拍手 拍手不答数，答数不拍手 過程中有一人錯誤必需從頭（数字1）來 計時三分钟体验與反馈,數數,团队BINGO,第一单元 人力资源管理概说,什么是人力资源管理人力资源开发与管理目标公司利润价值链,组织在自己的文化理念和战略的指导下获取、配置、开发、使用和保护人力资源的活动，这种活动同时也受到环境要素的制约。,什么是人力资源管理？,用,留,选
7、,育,征,企业文件,战略目标,人力资源的奥林匹克（五环）,管理目标：,人力资源最大化,人的使用价值最大化=人的有效技能(ks)最大的发挥人的有效技能=人的劳动技能 x 适用率(f) x 发挥率(m) x 有效率(o)重点: 用其所长？ 干劲如何？ 效果如何？耗用技能 有效技能 拥有技能 适用技能 耗用技能,人力资源管理开发与管理目标,员工能力优势评量,稳定而持续的增长,忠诚的客户,积极投入 工作员工,优秀的经理人,组织工作 聚焦,市场价值增加,实质利润增加,核心职能 员工评量,适才适所 工作规划 组织能力,管理才能发展 教练技巧 领导力,效率化流程 创造客户价值,留才策略,联结员工-顾客忠诚度
8、-公司利润价值链,第二单元 认识您的部属,部属成熟度四大类核心与非核心人力：战略导向现有人员能力区分表DISC测试,工作意愿,工 作 能 力,低 中 高,高中低,M1,M2,M3,M4,部属成熟度四大类,人裁,人材,人财,人才,Q: SAL及KFC店头的核心人力及非核心人力?,核心与非核心人力：战略导向,现有人员能力区分表,DISC Test,DISC测试,F(左),S(右),T(左),P(右),1296336912,12 9 6 3 3 6 9 12,选高分者 填入图中 Ex: F7T8,DS ISCS SS,行動果斷力、自信心,情緒反應力,強 -決策速度快、直接、獨斷,弱 - 決策速度慢、
9、間接、穩健,強- 重人,弱-重事,DOMINANCE,INFLUENCE,STEADINESS,COMPLIANCE,支配/指揮型,影響/表現/互動型,穩健/支援/協調型,分析/修正/服從型,(表情較少),DISC 介紹:,The Director,The Interact,The Corrector,The Supporter,(內在變化),(行為模式),行动果断力,情绪反应力,强 -决策速度快、直接、独断,弱 - 决策速度慢、间接、稳健,強- 重人,弱-重事,D,I,S,C,支配/指挥型 - 开创性与改革性工作,影响/表现/互动型 -激励者、心灵教育家,稳健/支援/协调型 - 內部安定管理
10、工作,分析/修正/服从型 -专业+财务长.,采取行动的人,创造机会的人,协调合作的人,动脑思考的人,掌握状况 实际成果 回答直接,资料精准 逻辑程序 说明完整 有标准化,特性: 果决 坦率 独立 实际,冒险创新 追求弹性 突破成规 想象力强,有耐心 支持别人 行动力高 平易近人,謹慎小心 按部就班 一丝不苟 推理力强,(表情较少),追求互动、闲扯 喜欢交际、时髦 情绪化、尊敬+名望 讲优先顺序、平等 讲信用、自信亦信人,无情绪、专注 固定不变 追求一致性 考虑较长 话不多、有耐心 合作、谦虚,照我的做.,我跟你說.,好 我再想一想,为什么？,行动果断力、自信心,情绪反应力,强 -决策速度快、直
11、接、独断,弱 - 决策速度慢、间接、稳健,强- 重人,弱-重事,DOMINANCE,INFLUENCE,STEADINESS,COMPLIANCE,支配/指挥型,影响/表现/互动型,稳健/支援/协调型,分析/修正/服从型,(表情较少),DISC 介紹:,The Director,The Interact,The Corrector,The Supporter,(内在变化),(行为模式),“DISC”的功能与效益:- 探索本质、去除束缚、发挥潜力、维持能量平衡 1. 更了解自我 藉由认知自己的特质与竞争优势，使生涯规划落实可行，活出价值。 2. 更适应环境 透过行为特征与决策思维的调整，以及体力
12、与心力的能量分析，让自己对工作角色掌握得更有弹性。 3. 更好的人际沟通 对自己呈现现在别人眼彰的风格做客观的了解，从而做更具建设性的沟通，并提升领导力。,DISC,DISC,管理体验活动,飞翔的米奇,培训师： 冯寿国 注册高级顾问师 2007.08,非人力资源经理的人力资源管理,Human Resource Management For Non-Hr,1、人力资源管理宏观思考 人力资源开发与管理目标公司利润价值链 2、认识你的部属 部属成熟度四大类核心与非核心人力 3、选对人：成功基础招聘操作流程：RSP员工胜任能力组成甄选方法的应用对象面谈程序及注意事项 4、评价员工：业绩实现四个过程：完
13、整绩效管理循环八个面向：企业绩效发展屋绩效考核工作的要点,5、工作聚焦七步法：KRA聚焦职位主要绩效范围（KRA） 主要绩效范围例举 6、指导部属 实现目标 员工四种发展阶段情境领导者的四种类型领导力自我评估工作指导 (Coaching)如何教导员工GROW模型在职辅导的要领 7、激励人：留住核心人才 工作动力Motivation您的事业驱策力：测评各需求层次之激励筹码正规与非正规的激励,目标：1-50 逢7或7的倍數 应拍手 拍手后团队倒数数 拍手不答数，答数不拍手 過程中有一人錯誤必需從頭（数字1）來 計時三分钟给奖：8-6-4-3-2张抽牌机会体验與反馈,數數,录象带学习：,IUAAL
14、Identify 区分差异 Utilize 能力极大化 Avoid 避免张扬 Acknowledge 肯定不同贡献 Learn to change 学会依据目标改变风格,第三单元 选对人：管理成功50%,招聘定义招聘失败的原因招聘操作流程：RSP何谓胜任力员工胜任能力组成甄选方法的应用对象面谈程序,招聘是指 为了实现企业目标和完成任务， 由人力资源管理部门和其他部门 按照科学的方法，运用先进的手段， 选拔岗位所需要的人力资源的过程 .,招聘定义,can be traced to one of the following reasons: 缺失于 Poor analysis of job fun
15、ctions 工作分析 Poor analysis of necessary personality 特质 Inadequate initial screening 资料审核 Inadequate interviewing techniques 面谈技巧 Inadequate question techniques 提问技巧 Poor utilization of “ Second Opinions “ 征询意见 Company and career/money expectations were over - orinappropriately sold 薪资福利提供 Reference were not checked 未进一步查核,招聘失败原因,What is your TARGET? vs USPs,SELECTION,Recruitment 招募,Performance 绩效,Selection 聘用,质+量+成本 +及时性,效,质,工作 分析 (职能),
