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1、试论人本管理思想在中小企业人力资源管理中的应用1 人本管理思想的发展历史起源及发展。20 世纪 30 年代，在霍桑实验的基础上梅奥创立了人际关系学说，与 此相适应，产生了“以人为导向”的管理思想，第一次明确了人在管理中的重要地位。之后 的“行为科学”理论则提出了以人为中心来研究管理问题，它成功改变了管理者的思想观念 和行为方式，把以“事”为中心的管理改变为以“人”为中心的管理。1957 年，美国社会心理 学家道格拉斯?麦格雷戈提出 X-Y 理论，认为企业的管理应着重于对人的管理，使人们在 实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足，即“管理是一个创造机会，发挥 潜力，消除障碍，鼓励成长
2、，提供指导的过程”。此后，人本管理思想迅猛发展，得到业界 认同，逐渐成为现代管理中重要的思想。涵义及特征。 “人本管理”就是以人为本的管理思想。其核心思想为：尊重人、依靠人、 发展人、为了人。人本管理的重点是： 尊重。尊重人的个性化发展。组织在成员的岗位 安排、教育培训、工作环境、文化氛围、以及资源配置过程中尽量尊重当事人的意愿和发 展方向，取代传统的仅从组织功利性目标出发的做法。平等。把每一个员工看做具体的 人看待，创设和谐平等的沟通氛围。信赖。信赖的最高体现是将组织的发展与员工统一 起来，倾听员工的建议，有完善的检验制度，把员工纳入制度的制定程序中来。发展。 鼓励员工与组织共同成长。帮助员
3、工进行职业发展规划，把训练、发展、辅导结合起来， 建立一个成长型学习型的组织。为人。不断改善组织架构，从硬件制度和软件两个层面， 使得组织更加适于人的发展，更利于激发人的潜能。在员工的发展与创造中实现组织的成 长与飞跃。作用。 “你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM。 ”IBM 公司创始人沃森的这段话充分说明了人力资源在企业生存发展中的决定性作 用。凝聚人心，发挥用人留人功效；转化为生产力，直接为企业创造价值；发挥能 动作用，激发全员创造力，使企业永葆活力和竞争优势。2 中小企业人本管理方面现状及原因分析和西方相比，我国企业的现代化进程较短，受早期国有
4、化体制模式和管理理念影响 较深，人本管理意识不强，尤其是民营中小企业非人本化管理问题更为突出。管理体系及理念落后。“官本位”思想突出。许多企业还处于人事管理阶段，对现 代化的管理理念不熟悉，不采用， “官本位”意识浓厚。延及人力资源管理，有行政化痕迹， 固守传统的“管人”角色和“领导”地位，高高在上，脸难看、话难讲、门难进、事难办。“利润本位”至上。许多中小型企业本着“利润至上”的原则，漠视工人的权利及需求，只 把工人等同于活的劳动工具，忽略其“社会人”的实质。员工“人本意识”淡薄。新时期用 人制度放开后，大批农民工涌入城市成为一线工人，受传统观念及文化水平制约，很多工 人对于自己的正当权利不
5、了解、不坚持、不争取，客观上助长了企业非人本化管理的可能 性。体制设置缺失。职能缺位。受运作成本限制，许多中小企业不设置人力资源管理 部门或专职管理人员，往往由企业主或行政主管兼管人事，导致许多本该由人力资源管理 部门担任的职能缺位。许多制造型企业，工人普遍在 1000 人以上，也不设置人力资源管理 部门。人力资源管理部门在现代化管理中严重缺席。权利缺失。企业主认为人事大权一 定要紧紧抓在自己手里，对人力资源管理部门不授权、不放权，考核、培训、薪酬、工作 分析等环节被认为是虚架子、不实用，往往凭经验施行。人力资源管理部门没有实权，不 能发挥专业作用，得不到应有重视。程序缺失。没有完善的人力资源
6、管理制度，在处理 和员工利益相关的薪酬待遇政策时，不研究，不讨论，无章可循，无法可依，往往凭企业 主的个人意志做裁决。人力资源管理从业人员自我认可度低。由于机构不健全，权力缺位，未被明确授权 参与到各项人力资源管理环节中，在企业出现上述问题时，人力资源管理部门无能为力， 或者有心无力；很多时候还要成为老板的替罪羊，员工的出气筒，企业主和工人均把过错 归结为人力资源管理部门的无能或无用。这种尴尬的处境沉重打击了人力资源管理从业人 员的积极性，严重影响了人力资源管理从业人员的自我认可度，也直接降低了人力资源管 理的效度。后果严重。劳动关系紧张，劳动争议频发。自 xx 年劳动合同法正式颁布实施 之后
7、，劳动争议案件呈现井喷式增长，当年就较上年上升了 98%，2016 年仅前三个季度， 劳动争议案件数就与 xx 年全年持平。劳动关系争议主要集中在工资待遇和保险福利等方 面。薪酬制度缺乏弹性和激励性，员工报酬低、环境差、缺乏安全保障。企业在制定薪 酬政策时往往根据行业管理及自身经营状况，甚至和业主的慷慨与否密切相关。人力资源 管理部门没能参与到薪资政策的决策环节中来，未进行专业的薪资调查、薪资评估及科学 的筹划。年终奖及级差薪资等奖金紧贴差距，不能体现激励性，成为了人人有份的红包。 员工流动性大、离职率高。不和员工分享企业的发展愿景及规划，不设立培训、集会等 集体活动，员工看不到的发展方向，感
8、受不到企业对自身的需求，常常会产生情感的疏离 感而选择离开。企业缺乏活力和凝聚力。企业文化建设流于形式化、浅表化，几块板报、 条幅和例会代替环境建设、制度建设、文化建设。不组织、不鼓励、不支持员工的文体活 动。造成这种状况的原因是多方面的。a 客观因素：一是，一些企业主自身素质较低，不具备现代化企业管理知识，不能 正确评价人力资源管理的作用和地位。二是，管理架构不合理。笔者在对珠三角企业调查 走访时，发现 87%的民营中小企业没有独立的人事部门，有些甚至没有专职的管理人员， 中层干部严重不足。人事工作往往附着在生产管理之中，凭借经验处理人、财、物的分配 循环，事前缺乏调研分析，事中缺乏监控调度
9、，事后缺乏总结评估。管理缺乏规划性、长 期性、目标性，管理处于无序状态。 b 主观因素：相当一部分人力资源管理人员多 由内部提拔，之前岗位和人力资源管理无关，自身不具备专门的人力资源管理资质，不能 承担现代化的人力资源管理工作。c 现实因素：我国的企业管理现代化进程尚处于发展中，进行人本管理的条件不充 足，社会及相关权力机构对其监管有限。3 人本管理思想在现代企业管理中的应用提升管理观念。树立以人为本的管理理念，核心是把员工当做独立的人，重要的人， 当做自己事业的合作者；要戒除不把员工当人或者当平等的人的落后思想。工业化进程使 得人日益失去独立性，走向文化趋同，在产业化中模糊了个性、泯灭了色彩
10、，丧失了作为 独立的人的自信和主体意识。富士康十二个年轻的生命就是对这种非人本化管理现状的抗 议。人本管理思想的核心就是让人重新回归“主体”地位，成为一个被尊重的、独一无二的、 对工作充满热情和创造力的人。让员工回归主体地位。摒弃传统的落后的以岗位评价人的等差观念，充分肯定员 工的地位，把员工的利益放在第一位考量，把员工的发展放在企业兴衰成败的地位予以重 视。变“管人”为“管理人”。把单纯的管人变为科学的管理，通过管理与辅导使其行为更 有利于为企业创造价值，同时实现个人价值。变“佣人”为“用人”。不简单地把员工当做 雇工，而是强调员工的核心地位，合理使用、量才为用，使用与发展结合。变“管治”为
11、 “服务”。摒弃落后的官本位思想，改变工作作风和工作模式，变管治为服务，换位思考， 前瞻预测，为企业识人、用人、留人服务，扎实推进招聘、储备、培养等相关环节，帮助 每一个员工实现职业生规划，助力其发展与提升。在服务中实现人性化管理。加强制度建设。制度人本管理的前提和保障。如果只是停留在认识阶段，没有严格 科学的制度来规范人本管理的实施，监督人本管理的效果，奖惩人本管理的优劣，人本管 理就会成为一句空话、糊弄员工的摆设，受到员工的反感唾弃。新时期 80 后、90 后逐渐 成为就业大军，他们的思想意识和父辈相比，对人本管理的要求更明确更迫切。如果不及 早建立科学规范的制度来指导和监督人本管理的实施
12、，会引起一些列的劳动关系纠纷，进 而影响企业的正常经营管理。建立规范的人力资源管理体系。一是要严格从业人员的资质及工作水平，二是要 尊重人力资源管理部门的专业地位，充分放权、授权，坚持专业的事让专业的人来做。小 微型企业规模小、人员少，不一定要设置独立的人事部门，但一定要有专业的人力资源管 理从业人员，必要时可以聘用专家助阵，参与到培训、开发、薪资、福利、岗位设置等环 节中来，做到按制度做事、按规范用人，解决中小企业普遍存在的非人本化管理问题。 提高管理水平。通过多种形式的学习提高自身的管理技能，变粗暴的管制为科学有效的管 理，变随意的指令为有规划有步骤的统筹。让员工参与到企业重大目标的制定过
13、程中来， 知晓企业的发展规划，并能将自身发展与企业发展协调同步，减少工作的盲目感和无力感， 强化职工的责任感和主人翁意识，增强内部凝聚力。严格遵守劳动法律法规，尊重员工 的基本权利。以人为本的核心就是尊重人，要尊重员工的劳动及创造美好生活的愿望，依 法签订并严格遵守劳动合同，兑现承诺，足额按时发放工资福利等货币非货币形式的报仇。 人民论坛10 年抽样调查结果显示：%的职工对工资水平不满意。许多民营企业参照最 低工资标准来确定员工的劳动报酬，一些企业甚至变相将工人工资压到法定的最低工资标 准之下。即便如此，工资拖欠问题依然相当突出。据中华全国总工会的调查，目前全国仅 有 6%的农民工能按月领取工
14、资。如此低下的收入连劳动力简单再生产都难以维持，谈 何以人为本？员工还有什么兴趣和企业共发展同兴盛？要积极建设工资集体协商制度，完善社会保障制度，完善福利、劳动保护、女工保 护等各项措施，通过保护职工权利来暖人心留人才，为企业赢取民心支持。发展与辅导结合。重视招聘环节，在招聘时能够对员工进行职业人格测试，根据 其特长安排合适的岗位，做到人岗匹配，最大程度发挥员工优势，避免人才浪费。建立 定期培训制度。笔者调查时发现，78%的应聘者不会选择没有培训制度的企业。许多企业 为了压缩成本，倾向于雇佣有经验的劳动者而不愿承担培训义务。但实践证明，培训已成 为企业发展的重要助推力。培训的涵义已不限于对新人
15、的入职培训，分批分类对熟练职工、 后备干部、高管进行培训，已成为人才培养的完整的链条，为企业培养、发掘、选用人才 打造了一个贮备丰富的人才库。实现了人才的阶梯式成长。发展路径清晰，发展目标明确， 这样的培训即是辅导，又是培养，极大地调动了各个层次人才的工作热情，给其职业生涯 注入“强心剂”。完善留人制度。学习日本企业，坚持雇佣终身制。无特殊情况，不轻易开除员工， 不因为规避社保费、养老金等投入而借故开除职工。以人为本，在员工积分买房入户、 子女上学、医疗保健等方面给予应有的政策扶持，让员工对企业树立信心，只有这样，企 业才有吸引力感召力，职工才能以厂为家，安心的为企业贡献自己的聪明才智、以及热
16、情 和感情。建立灵活的用工形式。制造型企业工作形式单调，成为年轻工人离职的重要因 素，应该采用轮岗制、带薪休假、应急工作制等灵活手段，减少工人的职业倦怠感。有条 件的还可以通过组织集体旅游、文体竞赛、青工联谊、积极参与社区活动等形式来调节员 工生活。进一步完善激励措施。制定具有竞争性的工资奖金制度，营造激励氛围。企业工 资增长水平缓慢，甚至多年没有变化，工资制度缺乏激励性，无视劳动者的工作实际贡献， 级差工资差别小，年终奖成为利益均沾的红包，这些缺乏竞争性的奖金制度使员工自身价值得不到体现，严重影响了员工积极性。要通过薪资调查和研究，制定更具激励性的薪资 制度，让工作绩效和奖金挂钩，扩大等差，营造人人做先进赶先进的良性竞争局面。重 视精神激励。年轻一代对精神激励期望值更高。可以通过“榜样员工墙”、 “明星员工榜”、 “优 秀员工车位”等形式进行精神激励。强调目标激励。将目标制定和目标实现以及目标激励 紧密衔接，强化目标完成的激励作用，让员工人人有目标，有干劲。强化激励仪式。扩 大激励的影响力和影响面
