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1、华南理工大学工商管理学院蓝海林教授,动态条件下的竞争策略,2018/10/10,2,竞争环境,工业环境,全球化,技术,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与 法律,2018/10/10,3,战略与环境的关系,处在企业之外，但是又可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素； 企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动； 企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响；,2018/10/10,4,一、竞争从静态向动态的转变,2018/10/10,5,1、动态竞争的推动力,2018/10/10,6,经济国际化可以导致资源
2、更加容易地跨国流动； 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍； 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度； 信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度；,2018/10/10,7,市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契； 动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的； 动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的； 动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响；,2018/10/10,8,2.竞争环境动态化的标志： 竞争优势的可保持性持续下降,静态竞争条件 影响企业竞争的变量比较少； 各个变量的变化相对比较
3、慢； 竞争优势的可保持性比较高； 制定战略所关注的是行业选择和定位；,动态竞争条件 影响企业竞争的变量大量增加； 各个变量的变化明显加快； 竞争优势的可保持性降低； 制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动；,2018/10/10,9,在增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；,时间 (年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续竞争优势 所得的 回报收益,传统的进化方式,静态条件下企业竞争的模式,2018/10/10,10,时间(年),10,动态条件下的竞争模式：通过获取短暂优势建立持久优势,5,15,攻击,开拓,遭遇反击,从可持续竞争优势 所
4、得的 回报收益,2018/10/10,11,10,5,15,企业不断前进保持 下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间 (年),从可持续竞争优势 所得的 回报收益,通过获取连续的短暂优势而建立持久优势,2018/10/10,12,3、动态竞争与完全竞争的区别,完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态。 完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的。,2018/10/10,13,二、动态竞争的性质和特点,2018/10/10,14,动态竞争,1、竞争本质上就是动态的,2018/10/10,15,2、竞争优势
5、是难于保持的,自动可以过时； 模仿和学习； 改变游戏规则,2018/10/10,16,3、战略定位是一个相对的概念,伊甸园,死亡谷,成本优势地带,差异优势地带,竞争地带,危险地带,大 差异 小,低 成本 高,2018/10/10,17,4、动态竞争的关键：“互动”代替“行动”,“动态战略互动”竞争主要是竞争对手之间的互动； 竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势； 寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新； 企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动（NBA）；,2018/10/10,18,5、竞争战略的效果取决于对手的反应,企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性；,2
6、018/10/10,19,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击 的能力,结果,竞争行为的 动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手 分析,企业之间 攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向 或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性,2018/10/10,20,6、在动态竞争中采用传统战略的结果,(1)目标的错误；因为利润目标而失去市场分额；错误的占据利基，而放弃广大市场；过分压低供应商和销售商的毛利而失
7、去它们；,2018/10/10,21,(2)过于依恋传统优势的错误：失去了与顾客的接触；失去了战略的洞察力；丧失了行动的速度；缺乏意外的行动；缺乏改变规则的能力；不能够利用信号和利用信号；,2018/10/10,22,7、改变竞争战略的定义,战略是一种计划； 战略是一种模式； 战略是一种定位； 战略是一种愿景； 战略是一种手法；,2018/10/10,23,新战略的定义竞争战略是企业在一个具体的行业中，为顾客创造更大的价值感受和新的竞争优势而做出的一系列承诺、决策和行动。战略管理既保持基本的方向，又需要动态的调整和升级，其基础还是核心专长和一些基本能力。实施战略管理要求企业：（1）承诺：能够洞
8、察和把握一系列市场变化的机会，而这些变化能够带来股东的满意；（2）决策：制定有效的策略去实现变化；（3）行动：具有实现变化的一般能力；,2018/10/10,24,总结：制定竞争战略的新思维,战略目的应该平衡现在和未来的利益； 战略意图应该宽窄合适； 战略制定应该是理性与非理性的结合； 战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康发展； 战略着眼点不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势； 企业应该在集中与整合中平衡控制力与应变力,2018/10/10,25,三、动态竞争战略选择与升级,战略的目的是创造价值和建立新优势； 优势是高价值和高利润的唯一来源； 竞争优势可以
9、分为两种：暂时与可保持性优势（核心专长） 大多数的优势是可以被学习、模仿和淘汰的； 因此只有先创新的企业才会连续地获得高于平均水平的利润,2018/10/10,26,1、竞争优势的来源,独特的资产和能力：时机和秘诀,建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分,有效性和效率：高差异和低成本,资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；,2018/10/10,27,形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的,2、动态竞争的基本规律,2018/10/10,28,（1）、基本竞争战略（效率）,竞争优势,成本,聚焦在 差异取胜,成本 领先,差异 取胜,聚焦在 低成本,竞争范围 的广度,以广
10、大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,特殊性,2018/10/10,29,成本-价格竞争的演变周期,2018/10/10,30,（2）、创新战略（技术和时间）,First-mover Advantages 先动的优势,独占市场,先入为主,为难后人,建立规则,2018/10/10,31,（3）、阻止进入战略（独占优势）,降低吸引力,制造障碍,适度反击,潜在的进入者,降低价格和毛利率 保持过剩生产能力,规模经济 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等,降低价格和毛利率,2018/10/10,32,毛利40% 4亿,直接降低价格 15%，即1.5亿,进行非
11、生产投,1.5亿,有可能导致行业价格减低,无法恢复,永远无法回收,暴露了吸引力,有无法反击,规模经济（保持过剩生产能力） 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等 1.5亿,降低了吸引力,增加了障碍,保持了反击力,从企业中撤出，用于其他企业,2018/10/10,33,（4）、实力竞争战略,掠夺性定价的撇脂策略； 按照质量（性能、渠道、服务和广告竞争策略）定价的策略 制定行业/产品规则 建立战略联盟以维持规则,2018/10/10,34,财务实力的形成,发动驱赶行动,反垄断法偶然发生作用,小企业与大企业竞争，五个策略,大企业财务实力的优势得到有力的削弱和
12、消失,通过增加资源、合并和联盟寻求新的实力优势,顾客和供应商建立反对大企业的联盟,法律行动有效,法律行动没有效,1、软化大企业的资源优势； 2、收购或者兼并； 3 、围攻； 4、合作战略； 5、避免正面对抗。,如何对付有实力的竞争者？,2018/10/10,35,四、动态竞争中的策略问题,联盟的使用； 信号的使用； 资源的使用； 多点的使用； 速度的使用； 价值链的使用；,2018/10/10,36,1、战略联盟,战略联盟的意义； 战略联盟的性质； 战略联盟与学习能力；战略联盟的分类；,2018/10/10,37,公司-级别,多元化联盟,综合效益型联盟,授权经营,战略联盟的类型,2018/10
13、/10,38,2、信号的管理与使用,信号是竞争对手互动的手段和工具； 信号与先动的优势； 信号与预测对手的行为； 信号与改变对手的行为； 信号与减轻对手的打击；,2018/10/10,39,案例 中国邮政总局提前宣布新战略,今后将以网络技术为基础，以现代物流手段，通过物流、信息流和资金流的结合，发展中国最大的物流系统； 在未来十年中，将投资800个亿人民币，建立覆盖全国的网络支持系统、邮政储蓄和结算系统和物流系统； 其中物流系统将包括区际之间的航空运输系统，城际之间的集装箱运输系统和到户的投递系统； 将全面扩大经营范围，业务涉及现代物流的所有领域；,2018/10/10,40,3、利用资源的难转移性,2018/10/10,41,4、多点进攻战略,简单多点进攻市场模型,市场/产品2,企业A进攻,企业B反击,市场/产品1,2018/10/10,42,多点制衡和进攻图,业务单位 竞争企业 1 2 3 4 A B C D E F G H ,2018/10/10,43,全球化多点进攻详细模型,市场1,市场2,核心企业B（HQ）,核心企业A（HQ）,
