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1、组织管控及组织架构组织管控及组织架构 2016.042016.04 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征能表现出不同的特征 财务控制型财务控制型 战略设计型战略设计型 战略控制型战略控制型 运营管理型运营管理型 总部对业务总部对业务 单元的干涉程单元的干涉程 度度 程度较低，灵活性较大程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置局限于财务考核与资本配置 比较有限，通常是季比较有限，通常是季 度性的度性的 关注战略、财务考核关注战略、财务考核 和指导方向和指导方向 一定程度，频率较高一定程度，频率较高 关注
2、运营指标关注运营指标 程度较高程度较高 关注职能和运营层面关注职能和运营层面 ，以及业务单元之间，以及业务单元之间 的互动的互动 业务单元业务单元 的的 独立性独立性 在战略和运营上有自己的独在战略和运营上有自己的独 立性立性 就财务表现向总部负责就财务表现向总部负责 在运营上有自己的独在运营上有自己的独 立性，在战略上有较立性，在战略上有较 大程度的独立性大程度的独立性 就费用水平和盈利能就费用水平和盈利能 力向总部负责力向总部负责 有一定的独立性有一定的独立性 就运营层面的表现向就运营层面的表现向 总部负责总部负责 较少程度的独立性较少程度的独立性 就财务表现向总部负就财务表现向总部负 责
3、责 总部关注的价总部关注的价 值值 股东价值股东价值 企业价值企业价值 首要遵循业务操作标首要遵循业务操作标 准准 首要遵循管理标准首要遵循管理标准 人员的设置人员的设置 负责财务、法律和投资者关负责财务、法律和投资者关 系的人员设置在总部系的人员设置在总部 其他设置在业务单元其他设置在业务单元 负责战略、法律和财负责战略、法律和财 务的人员设置在总部务的人员设置在总部 其他设置在业务单元其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中考虑设置共享服务中 心心 负责重要运营的人员负责重要运营的人员 设置在总部和业务单设置在总部和业务单 元元 负责重要运营的人员负责重要运营的人员 都设置在总部都设置在总部
4、 总部人员的角总部人员的角 色色 制定重要政策制定重要政策 进行财务整合进行财务整合 制定重要政策制定重要政策 决定战略方向决定战略方向 协调业务单元协调业务单元 制定具体的政策和程制定具体的政策和程 序序 承担具体职责承担具体职责 总部人员的规总部人员的规 模模 小小 较小或中等较小或中等 大大 大大 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现式上也具有不同的表现 较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务 较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少
5、出售业务 持续收购 持续出售业务 掌控相关界面来保证利用协同效应 许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 等) 很高的个人影响力 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 没有关联影响 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 共同制定战略计划和目标 总部监测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 总部审阅业务部门的战略计划和目标 总部监测关键的战略/财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指标 从短期的角度来衡量资本花费 很高程度的共享服务 位于总部 普遍使用共享服务来获得协同效应和规模
6、效应 可以位于总部和业务部门 共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 可以位于总部和业务部门 没有共享服务 D. 财务控制 型 C. 战略设计 型 B. 战略控制 型 A. 运营管理 型 战略规划及控 制 1 1 协调各业务 单元的运作 2 2 管理单一业务 单元的发展 3 3 职能及共享服 务 4 4 总部创造价总部创造价 值的关键活值的关键活 动动 整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经 营计划管理 总部职能服务 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下总之，在不同的管控机制
7、下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 总部角色模型总部角色模型 角色角色 关键作用关键作用 A. A. 运营管理型运营管理型 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 B. B. 战略控制型战略控制型 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 C. C. 战略设计型战略设计型 审批业务单元制定的发展战略，
8、并确保各业务单元发展符合集团整体战略 和利益 D. D. 财务控制型财务控制型 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 总部制定 并监控下属 业务单元运 营目标 总部制定战略 目标，同时监控运 营目标的执行情况 总部仅制定战 略目标，不追踪运 营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属 业务单元的战略及运营 决策过程 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理分为集权式管理和分权式管理 集权管理 总部职能部门中央集
9、权，制定职能战略、制定 职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置 及汇报关 系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员 ，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总 经理虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、 部门间协调 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传 递的速度和准确性要求较高 分权管理（松散型管理）分权管理（松散型管理） 集团总经理 职能部门A 业务单元总经理 职能部门A 职能部门B 职能部门B 总部 业务 单元 直接管理 间接管理 集权管理（紧密型管理）集权管理（紧密型管理） 集团总经理 职能部门A 业
10、务单元总经理 职能部门A 职能部门B 职能部门B 总部 业务 单元 直接管理 间接管理 分权管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 人员设置及 汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性对总部
11、价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 职能管理实施的效率及可行性职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 组织载体的要求组织载体的要求 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 各职能管理模式选择的考虑因素各职能管理模式选择的考虑因素 适宜采用集权（紧密）管理适宜采用集权（紧密）管理 适宜采用分权（松散）管理适宜采用分权（松散）管理 沟通复杂程度低 职能标准化程
12、度高 管理与执行的可分离度高 变化少决策点少 沟通复杂程度高 职能标准化程度低 管理与执行的可分离度低 变化多决策点多 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式方式 战略规划 投资管理 财务管理 人力资源 管理 信息管理 不不 同同 的的 总总 部部 管管 控控 定定 位位 运营管理 型总部 总 部 重 点 职 责 集权集权 集权集权 集权集权 集权集权 集权集权 全面负责整体及 业务单元战略及 经营计划的制定 、控制、绩效评 估 所有投资项目审 批 制定并推行财务 管理制度 全面预算管理及 集中资金管理 一律审批 制定和推
13、行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 业务单元人力资 源管理 全面负责整体及 业务单元的信息 技术战略规划 信息系统建设 信息系统维护 战略控制 型战略 设计型总 部 总 部 重 点 职 责 相对集权相对集权 相对集权相对集权 相对集权相对集权 相对分权相对分权 相对集权相对集权 整体战略制定、 控制、绩效评估 业务单元战略制 定、经营计划审 批及重大项目审 批；绩效评估 业务单元重大项 目审批 业务单元新项目 的投资论证 制定并推行财务 管理制度 建立以盈利为核 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 全面负责整体的 信
14、息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 财务控制 型总部 总 部 重 点 职 责 相对分权相对分权 相对集权相对集权 相对分权相对分权 分权分权 分权分权 整体战略制定、 评估 业务单元战略实 施的绩效评估 业务单元重大项 目审批 制定并推行财务 管理制度 委派高管层及绩 效考核 控制财务系统保 持一致 企业组织结构演变规律企业组织结构演变规律 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 直线型组织结 构 职能型组织结 构 直线职能型 事业部型 矩阵型 流程型组织结 构 网络型组织结 构 直线型组织结构直线型组织结构
15、股东价值形态股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 优点：指挥权集中、决策快、易贯 彻；分工细、职责明确； 缺点：不同直线部门间目标不易统 一，易产生矛盾不协调 总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2职能型组织结构职能型组织结构直线职能型直线职能型精英价值形态初期精英价值形态初期 特点：从上到下，垂直管理模式 优点：既保证了集中统一的指挥， 又能发挥各职类专业管理的作用； 缺点：各职能单位自成体系，横向 交流困难，效率普遍不高；职能部 门缺乏弹性，对环境变化的反应较 为迟钝 职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能型组织结构职能型组织结构事业部型事业部型精英价值形态巅峰期精英价值形态巅峰期 特
