跨国公司管理PPT教学课件-第7章 跨国经营组织管理

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1、第7章 跨国经营组织管理,跨国公司组织设计;比较组织设计;国际战略联盟管理设计,一、组织设计的性质,组织设计代表组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。 组织的选择多种，每一种组织设计都有其成本和收益。灵活性，效率 两个基本问题：如何在下属单位之间分解工作；如何协调与控制所设立的这些单位。 组织设计的选择在很大程度上取决于战略、资源。世界上不存在最好的组织设计。,跨国公司的组织设计,基本组织结构,组织通常基于职能、地区、产品或将它们的组合将工作分解为部门或分部，各有优劣势。公司是基于对其实施所选定战略所需要的最佳结构的信念，采取其中的一种或几种形式的组合。 1、基本职能

2、结构 2、基本的产品与地区结构 几乎没有几家公司采用纯粹单一的组织形式。每个组织都面临着对效率、产品和顾客需要的特有的权衡，它们会按照它们相信最能实施其战略的混合方式来设计其组织混合结构。,二、服务于跨国公司的组织结构,1、出口部：当出口占公司销售的很大比重并且公司希望对其出后经营实施更大的控制时，管理人员经常建立独立的出口部。 随着公司的发展超越出口与许可方式的起步阶段，便需要更高级的组织结构来实施更复杂的多国战略。,总部,财务,营销,生产,海外销售 力量,出口部,研发,更复杂的多国公司组织结构支持包括在国外直接投资，这意味着在国外设立母公司的下属单位子公司。 对于遵循多国战略的公司，海外子

3、公司经常是母公司的微缩，即微缩子公司。 与之相对的是跨国子公司。 跨国公司基于某些因素来为其子公司选择职能组合：战略，子公司的能力和资源，在他国的政治经济风险,2、国际分部,随着公司扩大销售力量的规模和在其他国家开展生产经营，出口部通常成长成为国际分部。 规模大，责任大，监督国外子公司 随着公司跨国经营规模扩大，这种形式变得不再有效。,总部,国际分部 所有产品,国内分部 产品D,国内分部 产品C,国内分部 产品B,国内分部 产品A,具有国家或地 区专长的人员,国外子公司欧洲,国外子公司日本,国外子公司亚洲销售部,3、世界地区结构和世界产品结构,世界地区结构中，地区或国家成为跨国公司以地区划分的

4、分部。 适合实施多国战略的公司。强调产品或服务的差异化。 但是，即使对于采取多国战略的公司，国家级分部也只有当市场规模或重要性足以支持独立组织时才存在。对于小国应按相似性进行组合。,苹果公司世界地区结构,全球总部,欧洲公司,美国苹果公司,苹果产品,太平洋公司,销售，服务，营销,法国,西欧,北欧,南欧,远东,拉美,日本,澳大利亚,加拿大,世界产品结构,总经理,营销部,产品分部C,产品分部B,财务部,产品分部A,人力资源部,生产部,产品分部E,产品分部D,亚洲,大洋州,欧洲,南美,北美,法国,德国,意大利,英国,俄罗斯,总公司部门,经营部门,世界产品结构的基本单位是产品分部，每个产品分部承担在世界

5、范围内生产和销售其产品或服务的责任。 支持以世界产品生产和销售为核心的战略（国际战略），公司试图通过销售世界产品而将上游活动设在母国来获取规模经济。 牺牲地方调整优势换取产品开发与制造的规模经济。,4、混合结构,世界产品结构和世界地区结构对于实施跨国公司战略都具有优势和劣势，产品结构最适合支持强调全球产品与合理化的战略；地区结构最适合支持强调当地适应性调整的战略。 但是，绝大多数公司采取的战略既包括对当地调整的考虑，又包括对全球化的经济与产品发展利益的考虑，结果几乎所有的跨国公司都拥有混合结构。,宝洁公司混合结构,首席执行官,美国宝洁公司,宝洁国际分部,保健,拉美、加拿大,亚太地区,威克斯,欧

6、洲技术中心,工业化工,洗涤剂,食品服务， 旅游,美容,饮料食品,纸张,5、世界矩阵结构,为平衡地区结构和产品结构的利益和协调混合的产品与地区性下属单位。 为公司同时实施地方性战略和全球战略提供了理想的组织结构。 地区分部注重国别反应能力，产品分部注重全球效率。 只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的需要趋于相等时，矩阵结构才能很好的发挥作用。,世界总部,欧洲分部,国家级经理 台湾,亚洲分部,美国分部,国家级经理 法国,国家级经理 意大利,国家级经理 波兰,产品分部C,产品分部B,产品分部A,地区经理 东北部,国家级经理 日本,地区经理 西部,地区经理 南部,国家级经理

7、 中国,荷兰,德国,美国,日本,法国,英国,西班牙,比利时,希腊,澳大 利亚,马来 西亚,菲律宾,新西兰,奥地利,尼日 利亚,玻利 维亚,泰国,土耳其,伊拉克,黎巴嫩,巴西,智利,厄瓜 多尔,秘鲁,哥伦 比亚,墨西哥,北欧,瑞士,乌拉圭,印度,以色列,萨尔 瓦多,埃及,爱尔兰,加拿大,卢森堡,6、跨国网络结构（飞利浦公司）,6、飞利浦公司的跨国网络结构,管理委员会,照明,工业和电 子音响,信息 系统,通讯 系统,家电和个 人保健,消费 电器,医疗 系统,“关键国家” 当地生产和销售 世界生产,“当地商 业国“ 销售,“大国”当地销 售有些当地 生产有些 世界生产,美国 英国 荷兰 法国 日本,

8、奥地利，比利时，巴西，加拿大，墨西哥，西班牙，瑞士,产品,产品,产品,尼日利亚，突尼斯，秘鲁,A.班邦,卡尔松,索姆,斯万 霍姆,贝林 斯基,林达尔,巴尼维 克(CEO),加瑟 副CEO,舒尔 梅约,总公司 员工,总公司 员工,电站,交通,铁路 车辆,环保,输电,燃气轮 机电站,铁路 养护,大众交 通工具,拉美 非洲 东南亚 东北亚,地区,业务领域,业务分部,总公司员工,集团执行管理层,工业,配电,冶金,电缆 电容,超级 充电器,瑞士,瑞典 芬兰 丹麦 冰岛 西班牙 葡萄牙,蒸汽 电站,核 电站,变压 器,继电 器,FLAKT 集团,环境 服务,意大利,资源 回收,低压 电器,低压 系统,安装

9、,挪威 英国 爱尔兰 法国,自动化,美国 加拿大,海上 油气,ABB公司的松散矩阵组织：,鲁斯 地区分部 电力传送 （瑞士所有电力 传送业务）,林达尔 业务分部 电力传送 （全球所有电力 传送业务）,斯迈荷姆 瑞典，韦斯特落斯 （瑞典所有ABB公司）,萨姆 瑞士，巴登 （瑞士所有ABB公司）,纳维格 地区分部 电力传送 （瑞典所有电力 传送业务）,拉森 ABB高压开关 瑞典 （全球所有高压 开关业务）,乔-达 ABB高压技术公司 瑞士，苏黎士,5个业务单位经理,其他高压开关公司及单位,瑞典其他业务分部,其他电力传送公司,其他电力传送公司,瑞士其他业务分部,执行管理层,地区管理委员会,公司管理层

10、,小结：跨国公司战略选择与组织结构选择的演进,对当地战略的调整,对全球战略的强调,世界产品 结构,世界地区 结构,跨国网络 结构,世界矩阵 结构,出口部或 国际分部,历史发展的一般道路,跨国公司组织设计的基本原则,平衡全球化与本地化原则 合理化与灵活性原则 扁平化原则 文化适应原则,三、组织的整合协调体系,公司战略不同，对于协调的需求也不同。多国公司对协调的需求最低，其次是国际公司，全球公司。对协调要求最高的是跨国战略的公司。 协调中的障碍：各子单位的经理有不同的行动方向，部分是因为他们的任务不一样；目标上有差异。,整合机制：正式的和非正式的,正式的整合机制：直接联系，联络员，团队，矩阵结构非

11、正式的整合机制：管理网络，组织文化,四、组织的整合控制系统,跨国公司使用四种控制系统：个人控制官僚控制产出控制文化控制,战略、结构和控制系统,联合利华的组织变革,90年代以前，联合利华对其洗涤产品放手经营，每一个主要国家市场都设有子部门，并全面自治。到九十年代，开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的企业。成本，变化。 80年代其主要竞争对手宝洁不断通过新产品占领市场。联合利华要说服17个欧洲分部生产新产品需要花4-5年时间。此外，由于在每个国家的分支机构中都要重复添置生产设备，成本高，价格无竞争力。,为改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。17个欧洲

12、子公司直接向欧洲利华汇报；将欧洲市场上洗涤剂生产集中在主要地区，生产肥皂的欧洲厂家由10家削减为2家，包装和大小实行一体化，以降低成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。估计节约4亿美圆。 加快新产品开发速度并在整个欧洲同时上市。,一、不同社会组织异同的理论说明,组织相似1、趋同假说：2、无文化假说,比较组织设计,世界范围内 成功设计的 知识,经理们不顾 国别，仿效 成功设计,所有国家 相似的组织 设计,来自于有限 选择范围的 相似组织 设计选择,限制了成功 业绩的设计 选择范围,环境随机性： 规模 技术 战略,趋同假说：,顾客需要的日益相似 提高工业化与经济发展水平 全球竞争与全球贸易 国际战

13、略联盟和国际商务,无文化假说与环境随机性,无论国家文化如何，管理人员在组织设计方面的选择在很大程度上取决于组织环境。 这种假说确定，组织环境制约管理的设计选择。也就是说，要具备有效的组织，那么组织设计必须与组织规模、技术和战略相适应。,不同的组织：国家文化和社会制度的影响,同一社会中的组织之间具有相似的设计，但来自不同社会的组织之间具有不同的设计，导致这种现象的两个基本且相关的原因:文化和制度（统称国家环境）。 国家文化影响偏好的组织方式 来自制度环境的压力不仅影响战略选择，而且也影响组织设计。,社会制度造 成了同化压力,在国家范围内 战略内容的 相似性,展示出组织设 计的成功和 合法方式,民

14、族与企业 文化,决定了组织设 计的文化可 接受方式,组织设计的 国别差异,国家环境,不同的组织：国家环境对不同国家组织设计的影响,社会制度的影响：特别是法律与政治体系鼓励每个社会的管理人员去设立与其独特的制度要求相匹配的结构。 国家和企业文化的影响：集中决策的程度和对明文规则与规定的偏好；潜意识作用于组织设计，有目的地适应管理人员与雇员的当地文化期望。,组织相似与差异：简要的考察,全球贸易与投资在增强所有国家管理人员之间的接触，导致组织设计上更多的趋同。但国家环境之间的差异阻碍了无条件地借用管理管理。 尽管规模对组织结构的影响可能导致设计上的趋同，但是，一个组织的规模本身也受国家环境的影响。社

15、会、历史、金融和文化有助于确定不同国家对不同规模组织的偏好。 无论在哪个国家，相似的技术都会导致相似的结构，但是，并不是所有的国家都使用相同的技术。 国家环境影响战略，战略选择影响组织设计的选择。因此，如果给定所倾向的战略选择范围，组织就可能需要相似的设计来支持这些战略。 总之 ，在组织设计上存在着趋同与分化两种压力。在组织设计相似方面的趋同可能在一些跨国公司中达到最高水平，这些公司拥有跨国竞争战略、全球产品和区位并雇佣任何国家的雇员。,文化影响组织设计的更详尽的考察,霍夫斯泰德模型：霍夫斯泰德主张，对于理解人们如何解决组织设计的基本问题差异化和一体化问题，权力化程度和不确定性规避的文化准则是最重要的。 不确定性规避：一种文化中的成员对不确定性或不了解的情景感觉到的威胁程度。 权力化程度(权力距离)：在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的权力分配所接受的程度。在强调公平与平等的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就小，而在强调等级的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就大。,