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1、机密 业务员柜面改造方案 二 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 改革方案的概括内容和目标 1. 引入 “ 一柜通 ” 服务 2. 开发投递箱 3. 复杂职能 (如问题件 ,保全 ,和咨询 )受理和处理分开 4. 完善柜面服务职能 5. 规范礼仪 6. 引入在职表现评估和培训 2 平安没有良好的业务员服务接触点 , 影响业务员展业 , 同时挤占客户柜面资源 影响业务员展业 营业区距客户服务中心路程遥远 过长等待时间 如上海分公司尽管有 40个区域柜面，但由于功能不全，遥远的巨鹿路中心柜面仍有大量业务员排队等候（平均20分钟以上 ） 挤占客服
2、资源 有限资源受到更多挤占 :在中心柜面与客户挤在一起办理，业务员占用客户服务资源 不能完全满足客户要求 :因业务员与客户混杂办理，常导致客户得不到充分解答与服务就被要求离岗 如上海、南京、杭州等机构的业务员经常拿着多件待办件挤在客户队伍中办理 影响 现况 很大部分营业区没有标准的业务员服务中心 在有业务员服务中心的地区，大多数只提供新契约初审功能 缺乏业务员服务 服务不够完善 3 业务员柜面试点前表现和试点后的目标 （ 1/2） 评估项目 试点前的表现 试点后的目标 等待时间 柜面处理时间 高峰时间每个业务员平均等待时间下降 30%为 9分钟左右 柜面引入 “ 一柜通 ” 服务避免了业务员必
3、须排几次队的情况 间单保全 ,初审 ,和续期放到投递箱 复杂职能 (如问题件 ,保全 ,和咨询 )受理和处理分开 ;处理时间至少减少 15% 其他所有职能的处理时间应大部分保持原样 高峰时间每个业务员平均等待时间为 13分钟 高峰时间柜面平均处理时间 ： 单证： 保全： 问题件： 新保单： 出纳： 咨询： 续期： 目标的合理性 基于上海业务员柜面开始 “ 一柜通 ” 服务和新的排队流程的结果，由于以下原因，等待时间能减少30 每个柜面多样化的职能 不同柜面之间平均分布业务需求 基于杭州柜员的估计，复杂职能受理和处理分开将减少至少 15%的柜面处理时间 * 即便是在 “ 一柜通 ” 服务后，柜员
4、在进行其他职能时应使用相同的处理时间 1 2 3 4 业务员柜面试点前表现和试点后的目标 （ 2/2） 评估项目 试点前的表现 * 试点后的目标 在途时间 服务态度 完全消除在途时间 完善职能 ,变得可以进行 理赔受理 增加保全项目 柜员态度和专业化程度得到实质性改进 标准化、成文的礼仪和着装模式 在职表现评估和培训 大约 50%的业务员为了客户服务每月至少到二轻大厦 2至 4次 到二轻大厦的平均在途时间为 30到40分钟 仅有 14%的业务员非常满意业务员柜员的态度 * 业务员调查中有价值的评价： “业务员柜员态度有问题 ” “他们看上去不专业 ” “有时候，他们很慢，不知道在做什么 ” 目
5、标的合理性 将同业务员在试点前和试点后进行多次交流 （ 以正式会议的形式和通过不同的出版印刷品）以告知他们新的职能和在业务员柜面的改进 最终结果二轻大厦不再受理业务员的要求 现场将设引导员以帮助业务员利用新的柜面 继续在职表现评估将给柜员压力，使得他们保持进步并使柜面主管可以尽快地提出问题 标准化、成文的礼仪和着装模式能给业务员一个专业化的印象 * 基于 1月 22日至 28日收集的数据； 2月 11日和 12日收集的数据待输入 * 基于对出版大厦 5%的业务员的调查结果 5 6 4 5 1/13 1/20 1/27 2/3 2/10 2/17 2/24 3/3 3/10 3/17 3个月工作
6、计划（ 1/2） 工作 业务员柜面（出版大厦） 试点动员 收集数据 /进行业务员调查 编写操作手册并与杭州队伍沟通 挑选并培训柜员 试点 软启动培训和考试总结 软启动数据收集总结 确定 “ 一柜通 ” 服务设计 试点开始；安臵已受训的试点柜员；开始选定的 “ 一柜通 ” 服务 向业务员推广 收集试点表现数据 /调查结果 评估流程标准和表现 汇总卓越工程项目组、杭州队伍和朱总的评价 修订流程标准和任务 准备中期进展考核 在新修订的流程标准和任务的基础上再次进行试点 收集最终的表现数据 /调查结果 汇总卓越工程项目组、杭州队伍和朱总的评价 修订流程标准和任务 将流程标准系统化并编写操作手册 汇总总
7、部和杭州队伍的评价 设计推广计划 以录像带的方式最终确定标准 /任务 业务员 /客户柜面 （二轻 /都锦生） 动员和推广 就业务员柜面的布臵和其他所需物品进行估算 就所需物品获得批准 收集重要的试点前表现数据并进行业务员和客户调查 挑选和培训试点人员 在都锦生试点绿色通道和邮箱服务 在都锦生和绍兴同时开展 “ 一柜通 ” 服务的推广 业务员柜面试点开始 春节 3/24 3/31 4/14 4/7 负责人 L ,C Q Q L H,L , , ,C , H , ,C C, , L 收集重要的试点前表现数据 建立和沟通清晰的流程标准和任务 /职责，在杭州队伍内部进行责任分工；确认 完成试点柜员的培
8、训和考试（包括软启动） 业务员柜面试点完成 在试点结果的基础上完成流程标准和任务 /职责的修订 就流程标准以及任务 /职责手册达成一致意见并编写成册 完成推广资料的设计 业务员展业的时间得到保证 增加受业务员柜面试点影响的业务员的满意度 汇报推广表现和问题 期进展考核 改革方案的概括内容和目标 1. 引入 “ 一柜通 ” 服务 2. 开发投递箱 3. 复杂职能 (如问题件 ,保全 ,和咨询 )受理和处理分开 4. 完善柜面服务职能 5. 规范礼仪 6. 引入在职表现评估和培训 7 业务员服务中心岗位设臵及功能转变 成熟阶段 初始阶段 岗位一： 初审岗 岗位二： 保全岗 岗位三： 单证岗 岗位四
9、： 续期岗 通过业务轮岗和“零现金”的实现使各岗位实现一柜通 一 柜 通 柜 面 柜员 （兼柜面主管） 柜员 柜员 柜员 综合岗 初审录入 问题件处理 理赔受理及简易案件处理 复杂保全受理、处理 续收清单下发 续期收费 (零现金 ) 业务咨询 收据管理 保单回执管理 其它单证管理 负责柜面管理 其他职责同左 财务现金管理 销售各类展业资料 销售各类礼品 岗位五： 综合岗 兼岗： 理赔岗 主管岗 引导岗 具体的岗位设置还可以按机构的实际情况进行调整 8 柜面流程图，基于数据、业务员调查结果和顾问的建议 * 平均业务量分布：单证 (32%),新保单 (18%),续期 (20%),保全 (12%),
10、咨询 (9%),问题件 (8%),理赔 (1%) 9:00到 11:00 （ 高峰时间） 柜员在柜面受理 柜面总人数： 7 单证 新保单 一柜通服务 （ 保全、理赔、续期、问题件和咨询） 11:00 以后 柜员受理和处理均在柜面 柜面总人数 l: 4 单证 暂停的柜面 一柜通服务 处理 后台处理 总人数： 4 业务员 业务员 业务员 邮箱 业务员 出纳 业务员 引导员 /柜面主管 简单咨询 指导业务员到正确的柜面 受理简单保全件 书面咨询 总人数： 1人 出纳 业务员 受理简单保全件 书面咨询 总人数： 0人 续期 业务员 业务员 邮箱 改革方案的概括内容和目标 1. 引入 “ 一柜通 ” 服
11、务 2. 开发投递箱 (由陈金龙负责介绍 ) 3. 复杂职能 (如问题件 ,保全 ,和咨询 )受理和处理分开 4. 完善柜面服务职能 5. 规范礼仪 6. 引入在职表现评估和培训 改革方案的概括内容和目标 1. 引入 “ 一柜通 ” 服务 2. 开发投递箱 3. 复杂作业件 (如问题件 ,保全和咨询 )受理和处理分开 4. 完善柜面服务职能 5. 规范礼仪 6. 引入在职表现评估和培训 11 柜面处理流程变化提出的新要求 （ 1/4） 第 1天 9:00 16:00 步骤 1： 柜员从业务员处接收所有相关文件 步骤 2： 柜员确认完整性 13:00 17:30 步骤 3： 柜员将信息输入系统
12、步骤 4： 柜员将理赔申请资料通过邮差送到理赔部进行审 批和处理 第 2至 4天 理赔部致电申请理赔的业务员 通知他理赔已获批准并正在进行银行转帐处理；或者 通知他主要问题在哪里，并安排会面以解决问题和事件 步骤 1： 后援直接将个别保单的问题清单通过营业区发送到相关业务员手中 （ 例如，缴纳保费不准确 ） 步骤 2： 业务员修正例如，到银行代表客户支付附加的保费 第 1天 9:00 16:00 步骤 3： 业务员到柜面出示修正证明（例如，附加保费付费收据）和问题清单 步骤 4： 柜员查对问题清单，查看提交的文件并检查完整性和准确性 13:00 17:30 柜员将信息输入系统并发送至相关后援部
13、门进行处理（例如，新保单的信息送核保部 第 2至 4天 相关后援部门通过营业区向业务员发回 (i) 确认，或是 (进一步的问题清单 目前的流程 理赔 试点前，理赔不能由业务员柜面受理；所有的理赔均在客户服务柜面受理 理赔立案时间提前 ,有利于提高理赔时效 其他所有处理流程保持原样 承诺材料不齐全者 3日内告知业务员 ;需调查者 5日内通知 ;10日内未结案的告知业务员处理状态 保单受理 3日内给出问题件通知 ;问题件回复时效为 3天 ; 替代在受理信息 /文件的同时将信息输入系统的做法，柜员现在在下午输入信息 其他所有处理流程保持原样 同以前相比的主要变化 柜员需要进行培训 确认提交的信息 /文件的完整性 正确输入信息到计算机系统
