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1、来自 国最大的资料库下载 业务计划制订程序 来自 国最大的资料库下载 本文件所指业务计划范围 本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分 来自 国最大的资料库下载 制订公司业务计划的原则 目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程 对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标 对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来 应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈 应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能
2、，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行 计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受 须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的 来自 国最大的资料库下载 从三个方面达到公司计划 公司计划 大客户 +渠道 产品线总和 地区总和 来自 国最大的资料库下载 业务计划制定过程及结果概述 集团整体计划 各产品线计划 A B 全国大客户计划 (大客户部制订 /汇总 ) 汇总 重新调整 达成一致的计划 全国渠道计划 (渠道部制订 /汇总 ) 各地分公司计划 行业客户计划 关键客户 非关键客户 渠道计划 制订者 业务计划经理 产品经理 全国大客户经理 全国渠道经
3、理 各分公司经理 客户经理 渠道经理 业务员 (非关键客户 ) 集团高层审批达成一致的计划 集团整体计划 各产品线计划 全国大客户计划 全国渠道计划 各分公司计划 整体计划 行业计划 (关键及非关键客户计划 ) 渠道计划 各产品线计划 业务计划经理 来自 国最大的资料库下载 施，公布目标 修改目标 将各部门的目标汇总、平衡 各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题 协调各部门策略以避免重复投入和冲突 制订与目标相一致的激励措施 正式发布全公司目标和实施计划 将公司目标分解到各分公司或区 各分公司将目标分解到个人 自上而下的沟通 定期监督各部门对目标执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和
4、对策 将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进 根据新情况修改目标 各分公司初步目标 ( 总部初步目标( 市场信息数据( 内部信息数据( 正式确认的各项目标 ( 现有激励体系( 正式确认的各项目标 ( 执行中获知的实际情况与原先估计的差异(公司业务目标设置过程 /步骤 主要活动 根据集团战略需要制订总体计划草案 制订各产品线计划草案 制订大客户计划草案 制订渠道计划草案 主要输入 分公司客户经理做关键客户计划 业务员做非关键客户计划 分公司渠道经理做渠道计划 分公司总经理将各计划汇总成分公司计划 /目标 主要行业和市场研究分析报告 ( 本公司业务发展情况 ( 公司收集的市场信息 ( 对客户
5、的购买意向的分析 ( 当地市场发展分析 ( 去年完成计划情况 (来自 国最大的资料库下载 公司业务目标程序 /步骤 (续 ) 最终成果 公司总体目标初稿 按产品线的目标初稿 按客户 /渠道的目标初稿 分公司计划 /目标 各部门计划 /目标的汇总 公司正式新的业务目标和计划 与目标 /计划相一致的激励措施 修改后的业务目标 业务目标的完成 建议举行频率 根据产品 /市场特性，每半年 /一年一次 监督每月一次 修改计划每季度或半年一次 施，公布目标 修改目标 来自 国最大的资料库下载 修改目标 各部门在业务计划程序中的角色 总裁 布目标 审核 /整合 监督 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监
6、 行业产品营销 商用 /家用产品营销 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业部 R&D 生产 指导 指导 参与 /审批 参与 /审批 审批 /执行 监督 审批 监督 审核 /整合 审核 /整合 输入 (输入 (驱动 /制定 审核 /整合 制定 /审核 /整合 制定 /审核 /整合 输入 (输入 (输入 (输入 (输入 (产品经理 制定 输入 ( 驱动 驱动 /主持 指导 指导 输入 (输入 (制定 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 输入 /执行 (制定 执行 制定 /执行 执行 执行 监督 监督
7、 /执行 监督 /执行 执行 执行 执行 执行 监督 监督 /执行 监督 /执行 执行 执行 执行 执行 执行 执行 参与 参与 跟踪 输入 (来自 国最大的资料库下载 业务计划制定过程及结果概述 集团整体计划 来自 国最大的资料库下载 集团总体目标设置 集团长期战略 销售额 2000年达到 50亿 中国前 5位的 投资回报至少 25% 某某以往业绩 平均年增长率 50% ， 1997， 1998增长率则递减，分别为 X， Y 增长驱动因素：购并，新产品，新地区 各项财务指标 市场需求和竞争态势 某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况 某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况
8、 集团总体目标大纲 - 1999 集团整体目标 总销售量 /额 总利润 分解目标 各产品线销售和利润 各客户 /渠道销量和利润 各地区销量和贡献 资源安排 按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致 集团总体计划特点 把握宏观市场和集团总体战略 从集团长期战略目标出发 虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要 来自 国最大的资料库下载 业务计划制定过程及结果概述 各产品线计划 A B 来自 国最大的资料库下载 产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色 营销总监 总裁 销售总监 硬 件产业部 产品经理 营销总监 产品经理 产品经理 产品经理 产品经理 研发 产品经理 生产 营
9、销 销售 财务 研发 产品经理 销售 生产 营销服务 审批 汇报、汇总 形成集团总体战略目标 形成各产品线战略及目标 产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标 监督业务计划执行，修正计划 产品经理的角色 提供初步目标及市场趋势之输入 主持 /驱动产品线业务计划之制定 协调相关部门之输入 以利润及投资回报最大化为目标 成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人” 各相关部门指标实现的监督人 解决问题的发起人 来自 国最大的资料库下载 业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动 集团总体战略目标 总体销售额、利润、投资回报目标 行业的地理区域、产品发展重点 销售额、利润增长及投资回报目标 主要
10、战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段 各产品线战略及目标 销售量、额、费用 新产品开发计划及预算 营销计划及预算 生产计划及成本预算 产品线损益表 各相关部门指标分解 产品线具体业务计划及目标 监督整体业务计划 (损益表 )的实施 跟踪各项分指标的实现 及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决 根据市场情况修正业务计划或目标 监控业务计划的执行，调整计划 来自 国最大的资料库下载 各相关部门的经营指标 损益表 责任部门 销售额 价格 销量 产品生产成本 原材料 劳动力 毛利 销售费用 销售人员工资及业务费用 促销与广告 产品开发费用 管理费用 人力 利息 其它 税前利润
11、 1月 2月 3月 . 营销部门 销售部门 销售部门 “营销部门” 营销部门 研发部门 其它预算单位 生产部门、研发部门 营销部门 来自 国最大的资料库下载 产品线目标设置程序 现状分析 机会和 困难分析 制订目标和战略 资源安排 分解 /整合 计划 分析预测产品需求 分析竞争对手状况 分析某某业绩 分析可能的各种机会 确定较现实的机会 找出与机会相随的困难或风险 根据确定的机会制订细化的产品目标 制订实现目标的战略 根据战略确定战术性的各项活动 (包括广告，促销等 ) 根据确定的活动安排所需资源 将前述目标、资源安排分解到地区 市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划 来自 国最大的资料
12、库下载 产品线目标设置时的主要输入 动因素 需求及趋势 1995 1996 1997 1998 1999 统计 市场细分 年增长率_% 竞争状况 市场份额 100%=某某目标市场 某某 长城 某某与竞争对手比较 长处 短处 某某 长城 . . . 某某业绩 销量 生产成本 营销 /销售成本 96 97 98 利润 96 97 98 服务业绩评估 1997 1998 客户满意程度 . . 填表者：产品经理 某某 区域 华东 上海 江苏 98年销量 市场份额 区域最高销量品牌 某某品牌评比 主要输入表式 来自 国最大的资料库下载 产品线机会和困难分析 某某可能的销量 1999 现实的目标 1998年 市场按以往速度增长 市场比以往速度快 (慢 ) 某某达到“对比”份额 * 某某达到“理想”份额 * 1999年最大可
