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1、来自 组织与人力资源 管理 本章主要内容 基本概念 组织设计原则 组织设计方法 组织设计选择 人力资源管理 来自 明确要完成的任务是什么后 ， 那么： 由谁去完成这些任务 ？ 这些任务怎么分类组合 ？ 谁向谁报告 ？ 有效的组织是高效完成任务的有力保障 。 计划是由人制定的 ， 计划也是由人去安排和进行的 ， 为了使人们能够为实现目标而有效的工作 ， 就必须设计和维持一种权责机构 ， 这就是组织职能的目的 。 来自 第一节 基本概念 组织内涵与组织设计任务 组织结构三种特性 来自 一、组织 名词角度： 1、 存在两个以上要素； 2、 为实现特定的目标； 3、 在分工与合作 、 权力与责任的基础
2、上构成的关系结构 。 动词角度： 1、 对企业两个以上要素 ， 2、 按特定原则进行设计 、 维持与变革； 3、高效地完成组织目标的过程。 来自 组织设计任务 围绕计划所制定的目标 、 所规定的任务 ，进行组织结构和职务的设计 ， 进行人员的选配 ， 以保证组织目标 、 计划的实施 . 组织结构设计 组织关系设计 来自 二、组织结构 三种特性 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征 : 复杂性 :组织分化的程度 (分工 、 分布 、 层次 .) 正规化 :依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册 .) 集权化 :决策
3、制定权力的分布程度 (分权型、集权型 ) 来自 第二节 组织设计原则 劳动分工 统一指挥原则 控制幅度原则 权责 （ 职权与职责 ） 对等原则 柔性经济原则 来自 一、劳动分工 1、传统的观点 劳动分工是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。而非让一个人完成全部的工作， 2、现代的观点 由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济优势 。 来自 人员非经济影响 专业化经济影响 高 低 低 高 生产化 劳动分工 图 劳动分工的经济性与非经济性 来自 二、统一指挥原则 要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级 ， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链 。 1、传统的观点 每个下
4、属应当而且只能向一个上级主管直接负责 ,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 2、现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 来自 三、控制幅度原则 上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。 假设有两个组织，它们的作业人员约为4069人。如图所示 来自 低层 在跨度为 4人时 L 作业人员 =4096 管理人员 ( 1 6 层)=1365 在跨度为 8人时 L 作业人员 =4096 管理人员 ( 1 4 层)=585 假定跨度为 4人 假定跨度为 8人 1 2 3 4 5 6 7 组织层次 高层 1 1 4
5、 8 16 64 64 512 256 1024 4096 4096 图 管理跨度对比 来自 关于管理 （ 幅 ） 跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属 ? 传统的观点 : 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力 ， 虽然在具体的数目上无法形成一致 ， 但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制 。 管理跨度的概念很重要 ， 它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目 。 现代的观点 : 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 ， 建立扁平组织 。 宝塔型 金字塔型 来自 哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复
6、杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格 来自 四、权责（职权与职责）对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务； 同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。 来自 五、柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必要设计合理，以达到管理的高效率。 来自 第三节 组织设计方法 职务设计 （ 分工 ） 部门化 （ 横
7、向合作 ） 幅度与层级化 （ 纵向合作 ） 集权与分权 （ 集权性 ） 来自 一、职务设计 职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合 ， 构成若干个完整的职务 。 职务因任务组合的方式不同而不同 ， 而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择 。 职务设计是管理当局的重要工作之一 ， 良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力 。 主要包括六个方面 ： 来自 职务轮换 职务扩大化 职务专业化 职务丰富化 工作团队 职务特征模型 来自 1、职务专业化 将职务划分为细小的 、 专业化的任务 与劳动分工一样 ， 过度专业化会带来低效率 。 但很多组织在继续采用这一方式设计职务 。 特点： 工作的简单
8、 、 重复 、 标准化 ， 任务狭窄 。 来自 2、职务轮换 （ 避免职务过分专业化的缺陷 ， 使员工从事的活动多样化 。 职务轮换方式 纵向轮换：升职 ， 降职 横向轮换：水平方向上的多样变化 来自 注意的问题 （ 1） 应该有计划的有目的的实施 为了达到培训员工的目的 ， 为了给予更大的责任 ， 或者根据工作的需要进行轮换 。 （ 2） 要注意避免职务轮换的负作用 没有经验的人担任他不熟悉的任务 ， 导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展 ；非自愿的职务轮换会导致旷工 、 事故增加等 。 （ 见下图 ） 来自 2 3 4 1 5 6 0
9、职务A 职务 C 职务 B 图 职务轮换 来自 职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。 职务轮换的缺点是增加培训成本，还会导致生产效率下降。 来自 3、职务扩大化 （ 职务扩大化 （ 即是职务范围（ 增大 ， 也就是增加了一项职务岗位所完成的不同任务数目 ， 并减少了职务循重复的频率 。 增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。 结果不如人意 ,并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义 。 如下图所示 来自 3 2 1 2 3 1 6 5 4 广泛的职务范围 较少的工作循环重复 扩大化后
10、的职务 通常的职务 狭窄的服务范围；频繁的循环重复 图 职务扩大化 来自 4、职务丰富化 （ 职务丰富化 （ 是增加职务深度 （ 允许员工以更大的主动权 ， 独立性和责任感去从事一项完整的活动 。 解决了职务扩大化的缺陷 。 如下图所示 来自 管理活动 作业工人的活动 图 职务丰富化 来自 5、工作团队（ 工作团队大体上有两种类型 ： 综合性工作团队（ 自我管理工作团队（ 来自 综合性工作团队 （ ： 一系列的任务被分派给一个小组，然后决定给每个成员分派什么具有的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。 如下图所示 来自 小组主管 小组成员 A 小组成员 B 小组成员 C 小组成员 D 图 综合性工作团队 来自 自我管理工作团队 ： 在确定要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等 。 如下图所示 来自 小组成员 D 小组成员 F 小组成员 A 小组成员 B 小组成员 C 小组成员 E 图 自我管理工作团队 来自 6、职务特征模型 基本原理 对管理者的指导 来自 (1)基本原理 激励潜力 =体验到工作意义 （ 重要的 、有价值的 、 和值得做的 ） 体验到工 作责任感 了解工作效果评价 使员工体验到工作意义 技能多样化 、 任务同一性 （ ident
