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1、中国最庞大的下载资料库 超强团队主管培训 權督導技巧 中国最庞大的下载资料库 大 綱 1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰 2. 授權的真正意義何在？ 3. 為什麼有些主管不能有效授權？ 4. 授權的六個層級 5. 認識四種授權風格 6. 主管有效授權的技巧 7. 委派部屬職責之內容 8. 委派部屬職責的技巧 9. 如何透過授權增進部屬能力 中国最庞大的下载资料库 授權是主管的重要管理功能 管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵 中国最庞大的下载资料库 授權的真正意義何在？ 授與部屬執行工作的權限 委派部屬職責 建立正確的工作責任意識 中国最
2、庞大的下载资料库 授與部屬執行工作的權限 預算權限 行政權限 賞罰權限 關係權限 資訊權限 中国最庞大的下载资料库 授權時要考慮的因素 了解自己授權風格 認識四種授權風格 了解部屬的能力條件 中国最庞大的下载资料库 問卷：了解自己授權風格 現象 5 4 3 2 1 會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。 那些工作並不是那麼重要。 以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。 就絕不自己動手。 道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。 會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。 據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開
3、始就應 訂出繳交進度報告的時間。 干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。 認為絕對有必要。 中国最庞大的下载资料库 問卷：認知自己不授權的原因？ 現象 5 4 3 2 1 則我只把自己不想做的事分派出去。 會授權得更多。 就會親自去做，即使會影響到其他要事。 昇的機會，但不常這麼做。 將工作授權給當時最閒的人。 一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。 會找部屬來討論工作進度。 會馬上介入。 切待工作完成後再說。 中国最庞大的下载资料库 認識四種授權風格 主導型（ 教練型（ 顧問型（ 協調型（ 中国最庞大的下载资料库 主導型（ 【 優點 】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確
4、；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【 缺點 】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【 適用情況 】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。 中国最庞大的下载资料库 教練型（ 【 優點 】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。 【 缺點 】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。 【 適用情況 】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。 中国最庞大的下载资料库 顧問型（ 【 優點 】
5、不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。 【 缺點 】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。 【 適用情況 】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。 中国最庞大的下载资料库 協調型（ 【 優點 】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。 【 缺點 】 團隊可能會變成一盤散沙。 【 適用情況 】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。 中国最庞大的下载资料库 為什麼有些主管不能有效授權？ 為什麼有些主管不能
6、有效授權？ 管理制度 主管風格 組織文化 員工 工作特性 互動因素 中国最庞大的下载资料库 授權的六個層級 . 由主管指揮，僅分派部屬工作 . 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 . 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 . 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 . 充分授權，提示目標，要求最終報告 . 對團隊授權，鼓勵其自主運作 中国最庞大的下载资料库 主管有效授權的技巧 1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋 中国最庞大的下载资料库 委派部屬職責之內容 應變管理 可用資源 工作目標 計畫進度 中国最庞大的下载资
7、料库 工作目標 數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標 中国最庞大的下载资料库 計畫進度 計畫時程表 控制檢核點 後備計畫（ p 中国最庞大的下载资料库 要績效指標） 創新 改善 維持 品質 成本 數量 時效 安全 服務 中国最庞大的下载资料库 可用資源 人力 金錢 資訊 技術 時間 經驗 設備 訓練 關係 中国最庞大的下载资料库 應變管理 潛在問題分析 異常出現時的早期警報系統 如何做好預防管理 危機下的應變管理之道 中国最庞大的下载资料库 委派部屬職責的技巧 掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報
8、告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助 中国最庞大的下载资料库 擬委派計畫 1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負荷 4. 研擬委派職責及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選 中国最庞大的下载资料库 委派職責計畫表 委派職責內容 工作說明 人選需求條件 中国最庞大的下载资料库 決定受委派者人選 條件說明 A B C 必須條件 希求條件 評選配分 中国最庞大的下载资料库 發工作意願 1. 考量組織目標，說明委派任務及職責 2. 對委派之職責，賦予工作意義感 3. 敘述委派任務之目標及計畫進度 4. 提出需要注
9、意事項，避免低估其重要性 5. 激發部屬自主負責的心態與工作意願 中国最庞大的下载资料库 除抗拒因素 1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點 2. 回答部屬有關任務要求之問題 3. 對於心理抗拒予以開導化解 4. 對於信心不足，給予必要協助 5. 對於能力或經驗不足，給予 中国最庞大的下载资料库 探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素 工作負荷重，不願承擔 認為工作沒有重要感 缺乏經驗，信心不足 擔心自己能力不足 與同事比較，心理不平衡 中国最庞大的下载资料库 個案研討 個案 1：工作指派前之溝通不足 個案描述 陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去
10、年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的 很深的體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。 陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？ 分析問題 對策研討 中国最庞大的下载资料库 個案研討
11、 個案 2：職務認知不一 個案描述 陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。 某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的 像還沒開始進行。劉經理奇怪說道：是嗎？我看最近她的案子並不多呀！他又說，下午我會跟她 便看看你的稿件如何了。（以下是劉經理和陳小姐的對話） （劉）：陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的 有沒有其他的案件？ （陳）：嗯，大概就是這樣了。 （劉）：妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？ （陳）：我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。 （劉）：依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？ （陳）：什麼！兩天！ 好吧，我盡量就是了。
