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1、一、填空题（每题 1 分，共 17 分）1、确保每天都进步是改善的精髓。2、改善是企业的管理者尤其是高级管理者必须具备的能力之一，部属是草，领导是风，风怎么吹，草怎么动。3、管理包括两个要件：维护和改进。4、改进的起点是认清需求，这需要认清存在的问题。如果认识不到，就不可能理解改进的必要性。5、改善是基于现状之上源于不断努力的微小改进；创新是对于现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果。6、改善是以人为本，而创新则以技术和资金为主导。7、以结果为导向评价人们的绩效可能是“批量生产”生产方式的遗产，而过程导向的标准却能在后工业时代、高科技时代获得优势。8、使销量增加 10%极其困难，但在制造成
2、本上削减 10%以取得更好的收益则没那么难。9、标准存在的意义仅仅是为了维持现状，那么只要绩效的水平尚可接受，标准就不会受到挑战；而改善作为一种不断的努力，不但会维护标准，还会升级标准。10、培养高质量的人才意味着要帮助人们具有改善意识。通过培养高质量的人才，管理者可以改变公司文化，但这需要用培训和坚定的领导力来实现。11、一个公司总裁要管理的基本要素有（产品、报务和工作的）质量、数量、交货（时间） 、安全、成本以及雇员士气。12、大野耐一将发生在生产过程中的浪费分为下面几类：过度生产、在机器上浪费的时间、运输过程中的浪费、加工过程中的浪费、库存的浪费、动作上的浪费、故障造成的浪费，其中过度生
3、产是诸种浪费的万恶之源。13、想从员工那里得到有用的想法，不仅需要员工具有创造性，更要求的是领导者要起支持的作用。如果一位经理不能让工人想出有用的主意，问题很可能出在经理身上，而不是工人。14、要让工人变成有思想的员工去探寻更优的工作方式，管理者的关注和回应是最重要的。15、大多数能产生经济效益的提案是由团队提出的，而个人提案主要用以提振土气，给工人提供一种教育经验。16、改善工作使员工有机会与管理者及其他人探讨问题，同时也使管理者有机会帮助员工处理问题，成为车间内双向沟通以及员工自我发展的宝贵契机。17、工作中的问题是指会给处于工作下个环节的人或最终顾客造成不便的事物。难就难在人们制造了问题
4、但这一问题没有直接影响到自己。于是人们总是对由他人造成的问题（或是由问题带来的不便）很敏感，但对于自己造成的问题或给予别人造成的不便则不以为意。这样，人们不断地将问题推给别人。而破除这种恶性循环的最好办法是让每个人将问题就地解决，绝不留给下一环节。二、选择题（每题 2 分，共 18 分）1、经理的工作就应该是走进车间，鼓励工人为改进工作提建议，然后认真地思考这些建议。有人认为，这些来自草根阶层的努力在促进工厂成功的贡献上，绝对不逊于 1980 年和 1981 年的机器人技术。A、收集 B、发布 C、思考 D、认真思考2、改善的特点之一是它需要所有人共同努力。为使改善的精神传承下去，管理层必须有
5、意识地付出持续的努力以支持改善。改善要求管理层付出大量时间和努力，这些是金钱无法替代的。A、技术人员 B、工人 C、管理人员 D、所有人3、在改善中， “分享” 、 “关爱” 、 “承诺”的精神很重要。正如宗教需要仪式，改善也要有“仪式” ，人们需要一种方式去分享他们的经验、相互支持，共同投身到事业中去。A、分享 B、关爱 C、承诺 D、分享、关爱、承诺4、日本管理者认为一位经理应该用 50%的时间从事改善工作。 A、50% B、30% C、60% D、100%5、管理者主导的改善以小组形式开展，如改善团队、项目团队、攻关小组 等。A、小组形式 B、管理者参与 C、员工个人为主 D、针对员工本
6、岗位6、改善涉及车间活动的方方面面，首先改进车间工人工作方法，然后转向改进机器和设备、最后改进系统和程序。A、工作方法 B、设备状态 C、生产准备 D、物流7、对于工人来说，公司越有竞争力越赚钱，就越符合工人的最大利益，因为这将使工人得到更高工资的机会增加，使他们的工作更安全。正是因为改善工作的目标是改进质量、成本、进度等跨职能领域，而这些领域的改进将会使蛋糕做大，所以工人乐于推进改善就变得顺理成章了。A、竞争力 B、实力 C、新产品 D、节约手段8、改善工作应当经历三个阶段：第一阶段，管理者应竭尽全力帮助员工提建议，而不必去在意他们的建议是否很初级。第二阶段，管理者应重视员工建议，这样员工可
7、以提出更好的建议。为使工人提出更好的建议，应训练员工学会分析问题和环境。这需要教育。只有在第三个阶段，在工人既有兴趣又有能力参与时，管理者才能去关注建议带来的经济效益。这意味着管理者必须以 5-10 年的长远目光思考改善系统。大多数西方公司遇到的困难源于这样一个事实：他们总是跨越第一、二阶段，直接进入第三阶段。A、帮助员工提出建议 B、训练员工学会分析问题和环境 C、经济效益D、提案越多越好9、人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉，而不是直面问题。然而换一种积极思维，我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会。哪里有问题哪里就有改进的潜力。A、掩盖或忽略掉 B、积极想办法 C、与己无关 D
8、、置若罔闻三、问答题1、 “自负是改善的头号大敌” 。你认为改善工作还有其他的“敌人”吗？（8 分）2、 “改善是企业的管理者必须具备的能力之一。 “部属是草，领导是风，风怎么吹，草怎么动” 。你作为管理者应该如何引导本单位的改善工作？（8 分）3、改善有几种方式，在你单位如何发挥作用？（8 分）4、请用图示方法说明西方企业与日本企业对工作职能的认知有何不同？你认为宇航公司更适合于哪一类认知，为什么？（8 分）5、 “管理者应乐于认可员工为改进付出的努力，并使这种关注尽可能明显。”请问有什么方式可以使这种关注显现化？（8 分）6、 “得以实施的改善项目都有一个共同的前提条件：获得工人的认可，克
9、服他们对改变的抗拒。 ”实现这一点需要做到哪几方面的工作？（8 分）7、日本日产化工公司为走出利润下滑的困境，从 1978 年开始发起“Ai” 运动。Ai 的意思是“全体成员（all）的想法(ideas)”,在日语中也有“爱” 的意思，读音与英语中的“eye”和“I”相近。公司管理者要求员工的建议不 能停留在想法层面，必须包括一个可实施的具体建议。公司层面成立 Ai 运动中 央委员会，工厂组织工厂委员会，各车间成立 Ai 小组。公司发布Ai 新闻 ， 下属工厂发行自己的工厂 Ai 新闻 ，每个车间都有一个“Ai 日记” 。到 1980 年，Ai 运动实现节约 6 亿日元（240 万美元） ，同时员工开始具有了深刻的成本 意识。（1）谈谈你对此次运动命名的认识。 （8 分）（2）你认为Ai 新闻 、 工厂 Ai 新闻分别应发布什么信息？（7 分）
