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1、绩效管理体系设计思路,目 录,一、优利德绩效管理体系的理论基础 二、优利德绩效管理体系的设计目的 三、优利德绩效管理体系的方案框架 四、优利德KPI指标体系的建立思路,什么是绩效,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等,什么是绩效管理,通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励员工持续改进绩
2、效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导” 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 对员工
3、偏离目标的行为及时进行纠偏 收集和积累员工的绩效数据 如有需要进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,只关注绩效考核环节会引来一系列问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管
4、理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； ,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个
5、组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。,为什么要进行绩效管理,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高 通过
6、不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围 为晋升、工资、奖金分配、培训、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大； 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准 每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,关键业绩考核指标,1,2,3,4,产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果）,用于沟通和评估被评
7、价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征,体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁,基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通,理论基础之一关键业绩指标（KPI）,关于KPI,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 由高层领导决定并经过被考核者认同的,有力推动公司战略的执行 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使高层领导清晰了解对公司价值最关
8、键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,财务的角度,我们给股东带来何种 回报？,客户的角度,我们以何种形象展现给客户 ？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡记分卡！,理论基础之二平衡记分卡,员工满意度 培训计划 员工技能等,作业质量 作业周期 作业成本等,客户满意度 市场占有率等,净资产收益率 利润率等,平衡记分卡四个评价维度的因果关系,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈
9、现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部运营,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,短期绩效指标 多为财务指标，缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标,传统绩效管理方法,平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具,平衡记分卡方法,基于平衡记分卡的绩效管理体系的优点,目 录,一、优利德绩效管理体系的理论基础 二、优利德绩效管理体系的设计目的 三、优利德绩效管理体系的方案框架 四、优利德KPI指标体系的建立思路,成为亚洲最优秀的测试仪表专业制造商,为了谋
10、求企业更大的发展，优利德已经明晰了公司的发展目标，并围绕目标制定了一系列战略组合,产品战略,市场战略,品牌战略,保持数字万用表较强的开发速度，发展安全及更多功能的高档数字万用表 拓宽产品线，发展多元化的测试仪表种类 进军全球测试仪表高档市场领域,致力于建立全球性的分销网络，提升国际市场占有率 进一步规范中国市场的分销网络、改善独家代理制度，继续保持强劲的业务增长 更加积极推行富有成效的市场宣传及推广活动 不断提升售中及售后服务水平，减少分销商的售后服务之忧,通过持久的产品质量管理、整合营销管理、传播管理、品牌管理等全方位的措施，令“优利德”品牌更强大、更具生命活力 不断提升“优利德”品牌在中国
11、测试仪表市场的领先地位，令“优利德”品牌成为中国测试仪表工业的民族品牌 进一步扩大“优利德”品牌在全球测试仪表市场的知名度,在人力资源、管理机制、产品发展、市场销售、产品品质、物流、财务等方面也制定了明确的发展目标,资料来源：优利德内部资料,要实现优利德公司的发展宏图，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而绩效管理正是实现以上意图的有效工具,绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。,目 标 分 解,好的绩效管理可以使企业在如下方面受益： 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标
12、与使命 使公司目标得以具体化，落到实处 通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高,优利德公司目前已经开始对部门经理实施了绩效考核， 迈出了值得肯定的一步,但由于企业的基础条件、人员素质等多方面原因，现行的绩效管理体系还只是处于起步阶段，存在一些不尽如人意的地方,问题一,问题二,问题三,目前的考核关系存在一些不合理之处,目前对部门经理的考核指标设置存在一些不合理之处（指标设置、考核办法、考核周期等）,考核体系不完整，只对部门经理进行考核，公司战略目标没有层层传递到员工，对员工也不能形成有效的约束和激励,优利德公司绩效考核体系存在的问题：,参见优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询
13、项目管理诊断报告,根据以上情况，新华信设计的优利德公司绩效管理体系基于以下三个目的,促进优利德公司的“战略落地”，为战略实施提供有效的保障,提升优利德公司管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平,在优利德现有的绩效管理体系基础上进行优化和完善,1,2,3,目 录,一、优利德绩效管理体系的理论基础 二、优利德绩效管理体系的设计目的 三、优利德绩效管理体系的方案框架 四、优利德KPI指标体系的建立思路,优利德公司绩效管理体系建议框架,考核指标和考核标准 考核关系 考核结果及其应用 考核申诉 管理机构,新华信建议优利德采用以下的绩效考核指标类型,关键业绩指标（KPI）,能力态度指标,定期衡
14、量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况,定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，以及对待工作的态度情况,考核指标,员工的工作业绩离不开工作态度、工作能力的支撑,工作能力 工作态度 ,工作业绩,SMART原则,KPI指标考核,Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound： 有时限的,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过10个； 结果导向原则：KPI
15、指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标； 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，一般可以从以下纬度衡量：时间、数量、质量、成本、风险等； 一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,KPI指标 制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象 KPI考核为可选项,能力态度指标考核,综合来看，对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期,1、职能序列的“稽核员”与“法律顾问”的考核方法同中层管理序列； 2、研发序列需另外加上一个项目考核
16、，以全面衡量项目质量； 3、生产序列员工的月度KPI考核指标与月度能力态度考核指标的权重比例为4：6。,注：,定量指标考核标准的设定方法,底限值,基准值,努力值,120万,80万,150万,指标,销售收入,评价分数,0,85,100,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,超过努力值的封顶分数为100分,低于底限值的分数为0,底限值,基准值,努力值,当实际完成值 努力值时，考核得分 100； 当底限值 实际完成值 基准值时， 考核得分 85(实际完成值底限值) /(基准值底限值); 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 85（15(实际完成值基准值) /(努力值基准值)）,计算公式：,通过确定底限值、基准值影响分数变化的幅度,定性指标考核标准的设定方法,制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从时间、效果、质量、成本、风险等方面去衡量定性指标。,
