人力资源第六章

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1、第六章 员工激励 员工激励概述 员工激励的理论依据 企业员工激励普遍存在的问题 员工激励应遵循的基本原则 员工激励的主要方式 一、 员工激励概述 激励的内涵 激励的作用 激励的过程模式 激励的英文是 “ 激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思； 作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程； 从管理学的角度讲， 激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。 实际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激发和推动的作用，并且能指导或引导人的行为指向企业的目标。 2. 激励的作用 激励可为人的行为提供动力。 激励可激发人的工作热情和兴趣。 激励

2、可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。 激励可激发人的能力。美国心理学家威廉 詹姆斯经过研究发现：在一般情况下，人们只需发挥其能力的20% 30%，就足以应付自己的工作。但当他们处于被激励的状态时，其能力可以发挥到 80% 90%，相当于平时工作能力的 3 4倍。 激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。 在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业 “ 最大的资产 ” 的今天，激励问题变得更加重要。 3. 激励的过程模式 内外 主观 内在 具体 方向 刺激 需要 动机 行为 目标 二、 员工激励的理论依据 内容型激励理论 行为改造型激励理论 过程型激励理论 综合激励理论

3、1. 内容型激励理论 内容型激励理论是专门研究人的需要的理论。 对人的需要的研究已有相当长的一个历史时期。 我们将主要讨论 20世纪 40年代以后由西方学者提出的几种需要理论。 具体包括 需要层次理论 、 双因素理论 和 （ 1） 需要层次理论 美国著名心理学家马斯洛（ A. H. 于 1945年提出的。 其理论内容如下： 人的需求划分为 5个或 7个层次 ； 人的需要是逐级上升的； 只有未满足的需求才会影响人的行为； 人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起； 人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的； 人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类 。 两 者可以互相转化 ， 但不能替代 。 对

4、需求层次理论的评价：既有科学之处，又有局限之处。 科学之处体现在： 提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律； 提出人的需求具有多层次性和主导性特征 ， 这对管理有启发意义 。 局限之处体现在： 理论基础是错误的； 理论带有机械主义色彩 。 （ 1） 需要层次理论（续） 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 求知需求 求美需求 自我实现需求 物 质 精 神 （ 2） 双因素理论 该理论由 美国行为科学家赫兹伯格（ F. 于 1959年提出。 赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类 ， 即保健因素和激励因素 。 前者多指与工作条件或工作环境有关的因素 ， 如公司政策和管理 、 工

5、资待遇等；激励因素多指和工作内容有关的因素 ， 如工作本身挑战性 、 奖励 、 晋升等 。 保健因素的满足 ， 只能消除员工的不满 ， 不能使其满意 ， 也调动不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性 ， 是人们行为动力的真正来源 。 传统的满意 不满意的观点是不对的 。 满意的对立面应是没有满意；同样 ， 不满意的对立面应该是没有不满意 。 传统的观点： 满意 不满意 赫兹伯格的观点： 满意 没有满意 （ 没有不满意 ） 不满意 保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩 。 （ 2） 双因素理论（续） 管理者在实施激励时 ， 应注意区分保健因素和激励因素 。前者满足只能消除不满 ，

6、后者满足可以产生满意 。 管理者在管理中不能忽视保健因素 ， 否则会导致员工的不满 ， 影响劳动效率的提高 。 但也没必要过分地改善保健因素 。 即使在进行物质激励的时候 ， 也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量 。 管理者要想持久与高效地激励员工 ， 必须改进工作任务 ，进行工作再设计 （ 工作轮换 、 工作丰富化 、 扩大化 ） 。 注重内在激励 ， 如给人以发展 、 成长 、 晋升的机会 。 （ 3） 个整合后的模式 阿尔德弗（ C. P. 1969年提出的。 他把人的需要分为三种，即生存需要（ 关系需要（ 成长需要（ 其中，生存需要是指那些和人类要求生存有关的需要；关系需要是指那些同

7、人们处理自己与朋友和社会环境之间的关系有关的需要；成长需要是指那些有关个人发掘自身潜能的需要，这是最高层次的需要。 阿尔德弗提出了两个重要的观点：其一，他不仅提出了需要层次的 “ 满足 上升 ” 的趋势，而且也提出了 “ 挫折 倒退 ” 的趋势 （ 见图 1）； 其二，他认为，一个人在同一时间不一定只产生一种需要，有时可能会产生一种以上的需要，即会有一种以上的需要被同时激活。这些对指导企业管理实践是有启发的。 个整合后的模式（续） 挫败 欲望的强度 满足 发展需要的下挫 发展需要的重要性 发展需要的满足 关系需要的下挫 关系需要的重要性 关系需要的满足 生存需要的下挫 生存需要的重要性 生存需

8、要的满足 满足 上升趋势 挫折 倒退过程 上升过程与挫折 （ 3） 2. 行为改造型激励理论 行为改造型激励理论是专门研究激励目的的理论。 强化理论 、挫折理论和归因理论属于此类。 （ 1）强化理论 斯金纳的强化理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。 他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，出现的频率也会增加。这种状况在心理学中被称为 “ 强化 ” 。 凡能影响行为的刺激物即为 “ 强化物 ” 。 根据强化的性质不同，可将强化方式分为四种类型 ，即 积极强化 ；惩罚 ； 消极强化 和 自然消退 。 强化的时间安排：分为两种 ， 即连续强化和间断强化 。 固定间隔强化 ，

9、如月度奖 、 年终奖等； 其中 ， 间断强化 可变间隔强化 ， 如临时表扬等； 固定比例强化 ， 如计件工资等； 可变比例强化 ， 如分等综合奖等 。 因此 ， 企业要想有效地激励对员工 ， 就应正确地选择强化方式 、强化物和强化时间 ； 同时还要强调员工的社会学习 ， 即通过观察他人的行为并识别其后果 ， 进而达到改造自身行为的目的 ；而且 ，应做到及时反馈及时强化 。 （ 2）挫折理论 挫折理论是专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员如何针对员工所遇到的挫折采取相应措施，以引导员工走出阴影，努力工作的问题。 挫折的概念：挫折是人们从事有目的的活动，在环境中遇到阻碍与干扰，使其

10、需要和动机不能获得满足时的情绪状态。 挫折是一种普遍存在的心理现象。 挫折具有两重性：既是坏事，又是好事。关键在于如何看待挫折。 （ 2）挫折理论（续） 挫折产生的原因主要有两类：即客观原因与主观原因。 客观方面的原因主要有：自然环境、物质环境、社会环境等。 主观方面的原因主要有：个人目标的适宜性、个人本身的能力限制、个人对工作环境的了解程度、个人价值观与态度的矛盾。 人们遇挫后的行为表现是多种多样的，具体表现如下： 坚持行为：受挫后，其行为并无改变； 放弃行为：受挫后，停止了原来的行为； 对抗行为：受挫后，产生反抗行为或攻击性行为； 改变行为或改变目标； 顺应行为：顺应挫折，以保护自己免受伤

11、害，这实际上是“合理解释”或“自我安慰”。 （ 2）挫折理论（续） 可以采取的许多方法消除行为受挫。 及时了解、排除形成挫折的根源； 提高人们的挫折忍耐力； 精神发泄法； 心理咨询； 改变环境； 提高认识，分辨是非。 （ 3）归因理论 这是美国心理学家韦纳 （ 提出来的 ， 侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程 。 他认为 ， 人们过去的成功或失败主要归结为四个因素 ，即努力 、 能力 、 任务难度和机遇 。 由此 ， 韦纳提出了一种得失成败的归因模型 。 内因 外因 稳定因素 能力 任务难度 不稳定因素 努力 机 遇 （ 3）归因理论（续） 韦纳认为，人们把成功或失败归因于何种因素，对其以

12、后的工作积极性有很大的影响 。 具体 体现在 四个方面 ： 若把成功归于内因会使人感到满意和自豪，而若将其归于外因则会使人感到幸运与惊喜。 若把失败归于内因会使人产生内疚与无助感 ，在以后的工作中，他会加努力 ， 直至成功； 而若将其归于外因则会产生气愤与敌意 ，进而降低自己以后从事同样行为的动机，放弃努力 。 若把成功归于稳定因素会提高其以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则以后的工作积极性能否提高很难确定。 若把失败归于稳定因素会降低以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则可能提高以后的积极性。 管理者应设法帮助下属进行正确的归因，以激发其工作动机，调动其工作积极性。 3. 过程型激

13、励理论 过程型激励理论专门研究动机的形成与行为目标的选择。 著名的过程型激励理论有期望理论、公平理论和目标设置理论等。 （ 1）期望理论 这是弗罗姆 （ 于 1964提出来 。 这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说明激励过程 ， 并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论 。 该理论的主要内容如下： 当人们有需求 ， 同时又有达到这个需求的可能时 ， 其积极性就会高 ， 即激励水平的高低取决于目标价值和期望概率的乘积 。 公式为：激发力量 = 目标价值 * 期望概率 M = V * E 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系 在进行激励时 ， 应处理好三个关系 ， 即努力与绩效的关系 、 绩效与奖励的关系以及激励与满足个人需求的关系 。 （ 1）期望理论（续） 个 人 努 力 关系 1 取 得 绩 效 关系 2 组 织 奖 励 关系 3 满足个人需求的程度 （ 1）期望理论（续） 管理者不应泛泛地抓一般的激励措施 ， 而应抓被组织多数成员认为目标价值最大的激励措施 。 适当控制期望概率和实际概率 。 期望概率应适当；实际概率应高于平均的个人期望概率 。 适当加大不同的实际所得的目标价值的差值 。 组织希望的行为 ， 实际所得的目标价值高 ， 否则则低 ， 做到奖罚分明 。 设置某一激励目标 ， 应尽可能加大其目标价值的综合值