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1、员工入职培训 来自资料搜索网 (海量资料下载 培训内容 一、成本管理 二、招投标管理 三、经济合同管理 四、集中采购 一、成本管理 1、成本管理的思想 2、成本管理的三个阶段 3、目标成本确定和作用 4、成本动态控制 5、限额设计 6、其他成本日常管理 1、成本管理思想 企业管理理念中的成本理念：成本检验管理水平 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 目标成本的组成（ 可研目标成本、计划目标成本、目标控制成本、预目标成本、目标成本 ) 2、成本管理三个阶段 前期决策（事前）：五个阶
2、段目标成本中可研目标成本和计划目标成本的确定 过程控制（事中）：设计优化和设计质量、限额控制、成本动态控制、成本预警、结算管理 目标考核（事后）：分析成本管理得失、建立项目成本资料库 3、目标成本确定和作用 可研目标成本： 项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，在 项目经营控制决策文件 中明确，作为项目可研目标成本 。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 计划目标成本： 项目经营策划书初稿阶段 （项目方案设计阶段 ）， 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编形成
3、计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准（设计任务书）。 目标控制成本： 项目经营策划书中间稿阶段 （项目初步设计和施工图设计阶段 ）， 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑方案设计等条件，集团所属项目公司修编形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。 3、目标成本确定和作用 预目标成本： 项目经营策划书正式稿阶段 （项目开工前 ）， 项目开工前， 原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如
4、因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。 目标成本： 项目开盘前 ，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由集团成本控制部和财务部组织审核，集团经营决策委员会批准，作为 项目经营决策文件 的组成部分。 3、目标成本确定和作用 项目可研报告阶段，依据投
5、资估算确定的项目可研目标成本，是审核商业计划书的依据。 项目经营策划书编制完成后，确定的计划目标成本用以指导项目的规划方案设计，是评审规划方案设计的依据之一。 项目规划方案设计完成后，依据方案设计概算确定目标控制成本，用以指导扩初和施工图设计。 项目开工前，依据施工图或扩初设计确定预目标成本，是审批工程招标的依据。 项目开盘前，确定非工程成本后，确定项目的目标成本，是签订该项目经营管理责任书的依据之一。 4、成本动态控制 项目成本动态控制表 (由合同台帐 无合同台帐 合同流水台帐 、设计变更台帐、现场签证台帐、 细项超支报警 、 成本动态季度控制表 、 成本动态控制总表 汇总而成 ) 项目公司
6、应每季度次月 5日前（季度末 25 成本动态控制报表和成本动态评述 提交集团成本控制部备案 。 5、限额设计 概念 施工图设计 景观环境设计 立面（装饰）设计 低效资产的控制 材料设备选型的性价比控制 6、其他成本日常管理 项目重计量 成本核算与分析 成本超支与调整 现场签证、设计变更管理 项目结算 二、招投标管理 1、招投标的目的 2、招投标管理层次 3、招投标操作程序 1、招投标的目的 集团建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务分包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项分包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。 2、招投标的管理层次 集中采购（集团负
7、责） 第一类招标（集团组织） 第二类招标（项目公司组织，在集团备案） 第三类招标（项目公司独立负责） 直接委托 3、招投标的操作程序 招标采购计划 招标文件 入围单位和入围标准 招标小组 发标、开标、评标、定标 供方管理 三、经济合同管理 1、对经济合同的界定 2、经济合同管理的目的 3、经济合同管理层次 4、经济合同管理要求 经济合同管理规定适用于工程承包合同、工程采购合同、工程技术服务合同、物业中介服务合同。本规定不适用于：物业中介服务合同、房屋销售合同、用地合作或转让协议、主力店合作协议、主力店租赁协议、商铺销售合同或协议及物业管理协议。 1、对经济合同的界定 2、经济合同管理的目的 建
8、立和完善合同管理制度，是集团公司规范公司经营行为，保护公司的合法权益，建立公司良好的经营管理秩序的重要举措，各级管理人员必须严格遵循集团规定。 3、经济合同的管理层次 为保证集团公司经营活动的有序和有效，所有对外经济合同及相关文件必须按规定进行分级审批管理。各级管理人员应在其授权范围内开展对外谈判、签订合同和审批合同，任何违反授权范围的审批、签发、签订的合同均是无效的，责任人应承担由此引起的经济和法律责任。 根据招标管理的层次来对应经济合同分级审批组合。 4、经济合同管理要求 合同办理 合同审批及签订 合同履行 合同档案管理 四、集中采购 1、集中采购的意义 2、实施流程 1、集中采购的意义
9、发挥集团资源优势，适应集团国际化发展的需要。建立完整的供应链，并维护、利用使其良性循环，不断适应集团发展的需要。 使今后万达集团在项目筹备、项目实施过程通过大规模的集中采购，充分降低开发综合成本，为企业的后续开发带来经验和资源，特别是使跨地域开发拥有标准的、统一的操作流程和一致的服务标准成为可能。 使今后项目的使用过程中，能够享受到设备厂家的更为稳定、细致的服务和完善的技术支持和培训。使各集团所属项目公司在设备管理、操作人员的技术水平不断稳定提高，最终使运营成本更低。 通过与知名的设备生产企业的战略合作，可以在规划设计中更有针对性和准确性，避免在施工实施阶段进行二次技术数据复核和现场变更，使设计更更符合实际，大大地提高工作效率。 2、实施流程 集中采购组织机构的确立和责任 集中采购目录的确定。 单项集中采购计划 供应商调查和资格预审 供应商考察和入围单位上报审定 招标、评标和协议签署 采购订单跟踪和验收 集中采购工作总结和档案管理 供应商的评定、管理和维护 谢谢大家！
